「从智能硬件到 AI 硬件，这十年过去后，留下来的只有『硬件』这两个字。」
这是我们和 Global OneClick（出海一叮）的创始人易宛尧的访谈中，感受最深、最核心的主旨。
AI 硬件，硬件是「名词」，AI 是「形容词」。名词决定的是及格线，形容词想象的是价值上限。但没有及格线，上限就无从谈起。
今天分享的内容，来自 Founder Park COO 艾之与易宛尧的直播访谈。
易宛尧，曾是出门问问海外营销的负责人，带领 Ticwatch 实现了年销售额超 10 亿的辉煌战绩。之后，创立了 Global OneClick（出海一叮）——专注于通过众筹、数字营销、代运营、投资，帮助中国硬件企业走向全球市场。其投资的 Oladance 在 2024 年被字节跳动收购。
在这次交流中，宛尧探讨了 Oladance 的早期探索经历，也对硬件团队如何选品、选渠道、搭团队给出了很多务实的建议。以下是文字沉淀，Founder Park 在不改变原意的前提下做了必要的编辑和修改。
Key Messages：
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有硬件的基础之后，AI 才有机会发挥赋能的作用 -
众筹成功的定义：是不是真的通过众筹精准探测出产品的刚需、卖点以及目标人群，关键在于能否借助众筹这一杠杆，实现后续的持续发展，撬动整个公司前进 -
硬件赛道，先形成规模壁垒，才有可能建立品牌壁垒 -
选品尽可能远离手机，在手机厂商一定会做的方向上，多学 Garmin（佳明），动作要快 -
硬件创业者需要是六边形战士，如果有机会，要尽早主动参与到销售、市场相关的工作当中去，积累体感与 know-how，不要把自己局限在技术领域 -
创始团队中，最好要有一个有过高质量量产经验、对系统供应链极为熟悉的合伙人 -
相比融资能力，硬件赛道更考验团队的花钱效率，要想尽一切办法活下来，只要能留在牌桌上，就有机会继续玩下去 -
敢为天下后。
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高浓度的主流模型（如 DeepSeek 等）开发交流；
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资源对接，与 API、云厂商、模型厂商直接交流反馈的机会；
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好用、有趣的产品/案例，Founder Park 会主动做宣传。
01
先把硬件做好，
AI 硬件才有机会
FP：你是怎么入行的？为什么会在 2018 年选择离开「出门问问」，自己成立公司？
易宛尧：其实我最早入行，是在美国读书的时候。有一次刚好是参加朋友的一个聚会，他同学的表哥在做跨境，问是不是能借我们家车库用，去做一个产品的售后、维修和包装。就因为这么一个契机，开始去做 eBay，然后就慢慢开始入行了。
后来通过投资人认识了志飞，去了出门问问，在那里了解如何去做品牌，也很幸运，认识了非常非常多优秀的小伙伴。非常感谢志飞，他给了年轻人很多机会。当时我们（出门问问）融了小几亿美金，他特别信任我们，让我们做各种尝试，试过全球最好的 agency，还让我有机会与世界各地的代理商合作，成功地把当时的 Ticwatch 做到单年销售额超过 10 亿人民币。
我觉得当时能取得成功很大程度上得益于中国底层供应链的红利，大量创新都是依托中国强大的供应链基础。在出海的大赛道下，既然在智能手表领域能做到 10 个亿的销售额，像移动电源、割草机、泳池机，任何一个赛道都有机会做到 10 亿以上。既然如此，我就想不如跳出来，把我们之前靠众筹、独立站、亚马逊广告投放，还有线下进驻百思买、沃尔玛等渠道，（一路做到 10 个亿的经验）分享出去，帮更多中国企业顺利出海。就这样，最后决定创立了 Global OneClick。
FP：你觉得硬件圈子，这些年最明显的变化有哪些？
易宛尧：早在 2014 、2015 年的时候，我在北京，大家都在谈论「智能硬件」，今天变成「AI 硬件」。这十年过去后，留下来的只有「硬件」这两个字。所以，我感触最深的一点就是，万变不离其宗，最终还是要把硬件做好。
我记得特别清楚，我刚回国准备为一家公司融资的时候，四处奔走找投资，可当时投资人普遍觉得我们这个行业太「low」，不像现在，好多投资人又回过头来关注这个赛道。其中一部分原因，比如当下互联网、金融科技这类领域投资前景不是特别明朗。真正看过去，无论是产业、人才、资本几方面都发生了不小的变化。
从大疆出来的好多人创业都相当成功，像 Bambu Lab 的陶冶，松灵的魏基栋，还有 EcoFlow 的王雷，我跟三位都有过合作，大疆培养出来的人才创新能力确实超强。其实在深圳，不光是大疆，还有众多优质的创新科技公司，培养了一批又一批的优秀人才出来创业。
以前资本环境宽松，融资相对容易，大家比拼的是谁融到的资金多。但如今资本环境收紧，考验的是谁花钱的效率高。比如说（过去）你融了 6000 万，我融了 5000 万，1000 万的差距实际上没有那么明显。但在潮水退去的时候，大家反而更能沉下心来磨炼自身的基本功。过去市场浪潮多，机会多，这种情况下让本身能力不强的人也容易考 90 分。而那些很有能力的人只能考 95 分，其实对他们是不公平的。在浪潮褪去的时候，能力不强的人可能只能考四五十分。现在很多公司在当前的资本环境下，还能自给自足、有盈利，反而是自身内功修炼深厚，这时候就能看出，从 90 分到 95 分多出来的这部分，实则蕴含着真功夫。
02
众筹：金额不是最关键目标，
核心人群是男性
FP：你们每年大概会接触多少个需要众筹的项目，有多少是最终会接的 case？
易宛尧：我们差不多一年做 10～20 个左右的众筹。
2024 年我们做了 20 个众筹项目，有 12 个到了 100 万美金以上，平均金额差不多在 185 万美金。但是一个月差不多接触二三十家，所以一年有众筹意向的产品可能接触几百个。
每个月大概会有二三十家来找我们，但我们最终可能只会选择其中的一两家合作。在这里也跟他们说声抱歉，并不是故意拒绝大家。我们把自己的公司看作是一家「律所」，我们思考的是怎样才能帮客户「打赢官司」，帮客户拿到 100 万美金的（众筹）或者更高的金额，又或者是达成某些重要的战略目标。有些品类，我们觉得能做到，而有些品类觉得确实做不到，或者是因为团队没法排期，完全没有 capacity，不想牺牲服务质量。
众筹的主要受众群体通常是 35 岁到 55 岁的科技宅男，这类人左手可乐、右手薯条、戴着棒球帽，顶着啤酒肚。这类用户天然会适配某些产品，像 DIY、3D 打印、焊接、切割，这些产品基本上没有低于 300 万美金的。但有些品类天然就不太契合，比如说美妆、个护、母婴这些主要由女性消费者做决策的品类。
所以我们会先基于这样的判断告诉客户，这个项目成功的机率，然后再依据相关数据，做一些前期测试，收点定金去进一步看有没有机会。具体来说，就是看这个项目的数据能不能和我们之前做过的那些 300 万到 700 万再到 1000 万美金的项目数据靠拢，如果在我们考察的 10 个维度里 8 个都不 OK，我们都不建议客户乱花钱。
FP：你经手了这么多 case，如果让你总结一下成功的 case 和失败的 case 分别会有哪些共性？
易宛尧：首先，我们得谈谈如何定义成功。众筹的话我不会仅以百万美金去定义成功，因为如果一个公司一年要做一个亿，百万美金换算过来也就七百多万人民币，7% 而已。
在我看来，成功的定义应该是，是不是真的通过众筹精准探测出产品的刚需、卖点以及目标人群。哪怕众筹金额只有十万、二十万、三十万甚至五十万美金，但只要借众筹实现了这一年一亿人民币销售额的规划，把公司养活了，这才算是成功。
比如 Oladance 的耳机，现在叫 Ola friend，已经被字节收购。早年它是我们的客户，我们也是最早的投资人，最初的众筹金额不过三十多万美金，但后续一年就做到了几个亿的规模，最终被字节并购，这样我觉得某种意义上算成功。
另外，我们也经手过不少众筹金额高达两三百万美金的项目，可惜产品发货后，质量不尽如人意。最终这些公司没能长久发展下去。
所以说，定义好项目的成功标准不能单纯看众筹金额的高低，关键在于能否借助众筹这一杠杆，实现后续的持续发展，撬动整个公司前进，我认为这才是评判好项目的标准。
FP：不要过分去关注（众筹）金额有多大，甚至说是不是 100% 达到了目标可能都不是最关键的问题。
易宛尧：是，因为企业为了达成目标可能会超额花掉广告预算，夸大宣传。我觉得这样都不是合理、正常的项目，一般我们会劝客户没必要为了达成（众筹）而达成，反而通过众筹把产品真的打磨好，用户了解清楚，把众筹杠杆杠起来后面的线上线下销售渠道（才是最好的）。
FP：今年接触的案例里还有哪些产品比较有代表性呢？
易宛尧：2024 年我们做的一个项目，超 1000 万美金了。
公司叫 Valerion，我们也投资了。它的产品定位很高端，客单价在 3000-6000 美金，比一般三四百美金的便携式投影仪贵了很多。在这个赛道上，很多人都不看好，比如极米等头部公司已经很大了，整个行业似乎也没有特别大的增长空间。
不过，我们觉得这家公司有做得特别出色的地方。首先，他们把软件做得很好。当消费者花 3000 到 6000 美金购买一台投影仪后，不用再去找客服咨询 Netflix 怎么用、为什么不能用 Amazon Live、Disney 等等。这家公司把软件的整体打通性做的很好。打个比方，如果在中国花两万多块钱买了一台电视，结果爱奇艺、优酷都用不了，那肯定会让人头疼。
这家公司用新品牌做众筹，我们建议他们原本的老品牌先做独立站亚马逊平台，等有了一定规模后再回来做众筹。很多人对这个新品牌刚上线就众筹到 1000 万美金感到好奇。要知道，中国在 Kickstarter 上出海的公司中，只有两家众筹达到了 1000 万美金，一家是深圳正浩科技（EcoFlow）；另一家就是 Valerion。就像你刚才说的，这个团队对美国人群本地软件的使用洞察做得非常好，因为公司老板经常待在美国。这就是他们做得好的地方。
在过去的投影领域，有个叫 Dongle 的东西，它就像一个 USB，有个小插口，需要插进去才能使用 Netflix 等软件。但说实在的，拿人民币来举例，我花了 2 万块钱买了一台投影仪或者电视，你却告诉我还得插个 USB 才能看优酷，那我肯定觉得难以接受。
其次，美国的人工安装成本非常高。尤其在纽约，和深圳、上海、北京类似，有很多公寓楼。想象一下，我要把一台 100 寸的电视搬到 19 楼。美国很多建筑年代久远，电梯可能根本塞不进这么大尺寸的电视。
这样一来，人工成本可能比几千美金甚至一两万美金的电视本身还要贵。再加上美国有 movie day、 family day，甚至他们看一些高清蓝光电影会从小看到大，看 4 ～ 5 次，10 次都会，有可能在某一天的时候特地看某些电影。所以在这种情况下，拥有一台超高清 4K 的投影仪，无论是短焦还是长焦的，都成了刚需。虽然整个投影仪市场的增长不是多么漂亮，但高端市场的增长率还算不错。整个投影仪高端市场虽然仅占 0.5%，但其增长态势良好。
全球化的本质是在做本地化。当我们对本地用户有自己的理解、需求跟洞察，或者说我们的客户、品牌方们有这种理解洞察然后转化成产品，最后就会这样，三千六千美金一台的投影仪也能卖得动，甚至卖得非常好，甚至能做到就是 1000 万美金的单个众筹。就是软件以及对用户的洞察做得很好，当然它的硬件规格也是机王的存在。
FP：众筹前应该采用什么样的运营策略？
易宛尧：首先，先想一想这个产品适不适合做众筹。像我刚刚说的，这些用户左手可乐，右手薯条，戴着棒球帽，顶着啤酒肚，百分之八十都是男性，所以最好是 DIY 人群相关，科技品类。
第二有创新最好。因为 33% 的用户直接进众筹页面之后就会去看亚马逊有没有同类型产品，如果刚好亚马逊有，他为什么要在里等你四五个月？亚马逊直接买多方便。
第三，女性受众比较多的，都不要去做众筹。我想表达的是这样一个情况，女性查看物流信息的频率往往比男性更高，而众筹项目通常是在四个月之后才发货。这就导致很多女性看到要四个月后才能收到货时，就会频繁催促，购物体验不好。
我们公司内部一直有句话叫「选择比努力更重要」，要是产品本身就不适合，那就别在这个方向上盲目使劲了，连后续的运营策略都不用。只有当产品确实适合（众筹）时再想策略。比如先去搜索一下，看看在众筹领域，你们这个品类里有没有类似能筹到 50 万或者 100 万的项目。要是别人能做到，那你就有可能做到，看看自己的客单价跟别人相比是差不多，还是更便宜一些，产品的卖点又是否比别人更突出一些呢？可以做一个简单的小调研。
要是这些方面都还不错，那接下来可以找一家机构帮忙做前期测试，或者自己进行测试也行，去测一测目前单个用户成本、价格弹性、卖点等方面的数据表现情况到底怎么样，看看有没有机会达到自己预期的众筹金额，之后再考虑要不要继续推进项目。
而且，到现在我们还会运用 AI 做一些定性的测试等，做这些的目的都是希望在众筹前，能够更有确定性地去把控项目情况，从而可以有针对性地进行投入。
03
Oladance ：高品质的产品
和健康的增长曲线是成功的关键
FP：刚才提到了 Oladance，早些时候还是你们的客户。你最初是怎么跟 Oladance 结识的？讲讲背后的故事。
易宛尧：其实是另外一个客户把 Oladance 推荐给我们的。我们公司到今天也没有全职 BD，绝大多数客户都是靠老客户转介绍。当时客户拉了个群，我就问对方公司是做什么的，属于什么品类，对方告诉我是做耳机。
说实话，一开始听到是耳机，我心里有点打退堂鼓。这个赛道太「卷」了。我 2017 年也做耳机，当年那款耳机首发众筹还做到了 280 万美金，可后来的结果却不尽如人意。后来一看他们公司离我们公司很近，开车就十分钟，我就想着干脆去一趟，当面委婉地说明拒绝理由，这样可能好一点。到了之后，我发现公司规模非常小，而且全是研发（人员）。他们的 CEO Howland 人非常 nice，跟我介绍，说自己是从 Bose 出来的，在 Bose 做过哪些产品，看到哪些 AI 硬件的方向、以及这款耳机怎么好……
最后，CEO 让我试戴了一下他们的第一代耳机。首先，耳机的外观设计非常好看；其次，也是最关键的一点，戴上后舒适度极高。我顺口问了句续航怎么样，他说能达到 14 个小时。要知道我们当年自己做的耳机续航两小时，高频使用满打满算也就一小时三四十分钟。
这时候我就意识到，续航时间变得这么长的时候，用户需求其实已经发生了变化。想当初，我们那款耳机首发很成功（这就是刚才提到的典型的失败），发货之后蓝牙断连特别严重，退货比例非常高，归根结底是解决不了芯片稳定性的问题。后来这个问题解决了，新的痛点又冒了出来，用户长时间佩戴耳机，耳道里塞着东西四五个小时，舒适性很低。所以，当我亲身体验 Oladance 耳机，感受到它的音质表现后，（我的兴趣突然就被吊起来了），跟 CEO 说：「你可以再跟我详细讲讲，你们是怎么定义这款产品的吗？」了解完情况后，我回去又专门研究了另一家公司——韶音。
韶音深耕耳机 20 年，他们家的骨传导耳机特别火，当时我们线下的很多渠道都跟韶音有重合。认识 Oladance 的时候，我就知道韶音在非常好地起量，从一个亿的营收做到五个亿、十个亿，再到四十个亿。他们做的是骨传导，Oladance 做的是空气传导，本质上都是声音通过不同介质传播，要是不用震动鼓膜，直接发声，音质理论上会更好，也更简单、更通透。既然韶音在当时能做到 40 个亿的规模，Oladance 凭自身的优势，做到 4 个亿有没有机会？抱着这样的想法，我觉得这家值得深入探究，看看能不能帮他们「打赢这场官司」。
FP：当时 Oladance 的产品想要打的核心卖点是什么？
易宛尧：是音质。因为他们从 Bose 出来的，自家产品厉害的点在于能把很大的洞圈做进去，所以音质特别好。但实际上，绝大多数人包括我自己在内，都属于「木耳朵」，很难听出音质之间细微的差别。
也正因如此，后来我们做众筹项目筹备的时候，做完前测我就跟 CEO 直说：这个项目最多到 30 多万美金，没必要花大量精力去做海量的投入。众筹本质是预售，没办法让用户提前拿到产品做体验。而且他们产品主要的两个卖点——音质和舒适性，从 marketing 的角度很难去描述。如果写 16.5 寸的大洞圈，别人写 16.7 寸，普通消费者很难看出其中差异，尤其是在这种耳机赛道本就竞争激烈，流量成本也很贵。
最后我们决定利用众筹机制，目标筹到 30 多万美金，我们要的是第一波 3000 个用户。这 3000 个用户是重中之重，他们能形成极好的口碑。
众筹用户大多是那种「大嘴巴」、「键盘侠」或者「硬件领袖」，他们非常愿意在社交媒体上为我们的产品宣传。而且，通过这次众筹，即便只筹到 30 多万美金，我们也很好地洞察到产品背后的目标受众是一群「马拉松人群」，尤其是在海外。当我们跟他们沟通时发现，这群人中有大量用户平时不听歌，而是听播客。
FP：这个乍一听，有点反直觉。
易宛尧：当我们看到这样一条 insight 的时候，有种挖到「金矿」的感觉，因为大部分出海的企业都喜欢投 Facebook、谷歌，但投播客的其实非常少。
FP：这意味着投放的 ROI 可以做得更高。
易宛尧：是，这类人群对耳机有长期佩戴需求，尤其在户外场景，开放式耳机能帮他们轻松避开一些潜在危险，比如前方有 stop sign、有车辆驶来时，他们能及时听到外界嘈杂环境音。而且，这拨人每次跑步基本都在一两个小时起步，Oladance 的长续航恰好能满足他们的需求。
FP：重新定了 30 万美金的目标后，他内心接受吗？
易宛尧：我觉得当时 Oladance CEO 做出了正确的判断，注重用户反馈与口碑而非绝对金额。中间我们公司为了帮到他们顺利走下去，投资和垫付了四个多月的资金，涵盖工资、市场等各方面开支。我想表达的点也是，千万别急着把众筹来的钱大把花出去，别砸太多钱去做推广。投资人最终看的，是众筹结束后，产品能不能收获良好口碑，从一个月 10 万、50 万、100 万、200 万这样，呈现出增长斜率，这些数据更有说服力，相比于去讲那些所谓的 AI 硬件，或者强调别的亮点，当务之急是先把耳机这个硬件产品做好。
毕竟，只有当你做到一定基本体量的时候，投资人才愿意耐心坐下来听你讲，甚至之后（投资人）还要「拼手速」。印象特别深刻的是疫情期间大家都被关在家里，他们 CEO 还打电话给我，焦急地问：「宛尧，怎么办啊？」有投资人专门从北京飞过来，当时深圳没有航班就特地飞到广州，还随身带了四个手机，最后到他家小区门口才签成协议。可见，投资人最想要的，有时候说到底还是确定性。
04
在细分人群中尽快做出
规模壁垒、品牌壁垒、渠道壁垒、系统壁垒
FP：但耳机是个手机厂商都会做的品类，你是如何评估 Oladance 的生存空间的？
易宛尧：当我们看到产品销售额呈现出很陡峭的增长斜率时，而且也不是只有我一个人注意到（像韶音这样的品牌）有这样的增长趋势。原本早期是一种非共识的状态，但慢慢就会变成共识。当形成共识的时候，我们其实已经能够预料到，这个市场未来肯定会是百花齐放的局面，就像我们以前做智能手表的时候一样，而且跟手机的关联太紧密了。所以当时我们和 Oladance 的 CEO 讲：自己一定要跑得快。
在硬件这个赛道，最终能形成的壁垒主要有几点。首先得有规模壁垒。只有形成规模壁垒，才有可能建立品牌壁垒。Oladance 的耳机售价挺高的，大概 200 美金一个。如果只卖出去 100 个，那根本谈不上品牌；但要是能卖出 100 万个，那就不一样了。同样的道理，反过来讲，如果在供应链方面能够谈到很好的价格，也算是一种壁垒。再往下，还可以去构建 system（生态系统），就像苹果一样，如果没有 AppStore，苹果的价值也会大打折扣。同时，能进入到更多国家的更多渠道，建立起渠道壁垒。
这可能是一个逐步去实现目标的过程。Oladance 中间也很幸运，被字节跳动看中，卖给字节未尝不是一个好的出路。当然，对于 CEO 本人来说，他当年的目标是打造一个像苹果那样的公司，甚至超越苹果。
在我看来，手机就像是一个黑洞型产品，凡是跟手机紧密相关、贴近的产品，做起来其实都非常有难度，比如说智能手表、智能戒指，都可能被手机公司全覆盖。我们现在选品都是尽可能远离手机，如果真有这种贴得很近的，我们只能「更快」，以及建议他们去多学 Garmin。
手机更多是面向所有人，创业公司要面向 niche market（利基市场 / 细分人群）。Garmin 更多做的是健康、运动、专业，只有这样才更有机会长期发展。
FP：在垂直领域，究竟如何做出差异化？
易宛尧：说到「垂直」，先拿智能手表举例，苹果有自家的生态系统，苹果手机搭配苹果手表，系统交互最顺滑，可它的续航时间最初只有一两天。这对于登山爱好者来说很不方便，没地方充电。而登山、跑步、马拉松这类运动，对设备续航都有很高要求，因为运动过程中需要持续监测心率、统计步数、使用地图等功能。这方面 Garmin 做得不错，国内也有公司在这个领域表现很出色，所以专注这类垂直方向是可行的。
三星推出智能戒指，智能戒指瞬间就火起来了。今年我们做了一家智能戒指的公司 RingConn，2023 年合作完成了 100 多万美金的项目，2024 年完成了 400 多万美金的项目。这家公司的创始人都是医学博士，我们给他们的建议也是往专业、垂直领域发展。这样才跟苹果未来可能出现的智能戒指有差异化。
在健康领域做得越垂直，就越有机会。手机面向的是大众市场，考虑的是普适性需求，拿续航来说，苹果手表在这方面的表现就会因为普适性考量有所妥协。但如果专注于某一垂直细分人群，针对他们特定的细分场景和需求，只要能满足好这部分人群的需求，企业就能够活下来。
FP：「细分人群」也要有一定的绝对数量，并且在这其中要能够有很多做延伸服务（的可能性），能够带来反复消费，购买力很强大。
易宛尧：是的，还有很好的口碑。同样的逻辑还有大疆的 Osmo Pocket，Insta360，还有早年的 GoPro，这些运动相机都卖得非常好。它们刚推出的时候也会饱受质疑，用手机拍不也一样吗？为什么用运动相机？因为防水，因为有 4k 到 8k，以及图传与软件易用性。
所以但凡跟手机「近」的品类，就找差异化，而且这个需求人群反而是越大越好。因为对户外运动摄影有需求的人群是非常大的，这也能够造就这些公司都能做到单品 40 亿到 100 亿。
FP：可以先对市场进行切分。首先横切一刀——按照购买力来划分人群，再纵切一刀——区分人群数量、体量。经过这两步，大致能确定可进入的市场以及目标人群。之后再结合特定区域，探寻这些区域内人们使用产品的场景。
05
早期硬件团队创业指南：
渠道选择、团队搭建、合伙人画像
FP：如果要给早期创业团队一些建议，在渠道选择方面，他们该如何依据自身产品的目标人群、需求和应用场景来制定渠道策略呢？
易宛尧：我以我们投资的三家客户为例来讲讲。Oladance 早期我们做了众筹，当时没太关注金额，筹到了 30 多万美金。之后通过独立站和亚马逊，业务快速起量，做到了几个亿的规模，接着拓展线下渠道，入驻了 Best Buy、 Walmart，还有日本的必酷（Bic Camera）、香港的百老汇和丰泽，这是一条路。
还有一家客户，我们投资了他们，他们拿产品给我们看，希望我们帮忙做众筹以及后续的线上推广。这是一家做充电桩的公司。经过用户调研，我们发现在目前市场上，没有哪个充电桩品牌能通过众筹取得很好的成绩。因为对于大多数用户来说，他们非常在意充电桩的安装和售后。在众筹平台上，大家不仅担心能不能收到货，还得考虑是否能信任你的售后服务，这个信任链条太长了。所以我们跟这位客户诚恳地建议，千万不要做众筹，而是好好开拓线下、好好做 ToB 业务。结果，他们今年在 ToB 业务上做得非常出色。
另外，2024 年有一家客户的公司是做泳池清洁机器人的星迈。他们找我们做众筹，因为当时是冬天，这个品类在冬天做众筹非常不合适，建议他们别做众筹，等夏天快来的时候，通过独立站和亚马逊去推广。他们在 2024 年做得非常好，是深圳今年增长很快的一家企业。再就是之前提到的 Valerion，它的母品牌叫 AWOL Vision。这家公司是先把独立站和亚马逊业务做好，然后再回来做众筹，一次就筹到了 1000 万美金，这又是一种方式。
所以说，最终还是要看这个品类当下的竞争环境、客单价情况、亚马逊平台当时是否有机会，甚至要考虑这个品类的用户是不是天然就倾向于线下购买，或者产品是否与售后、物流强绑定。基于这些因素，不同的品类没必要都扎堆去做众筹，或者一股脑都挤到亚马逊平台上。「学我者生，像我者死」，找到一套适合自己的方式才是最重要的。
FP：早期的团队，如果最一开始去选择亚马逊和独立站的话，如何更好地将流量转化为最终的购买和交易？
易宛尧：在考虑渠道选择的时候，首先得明白，就渠道本身来讲，独立站的运营难度要比亚马逊大很多。亚马逊平台有不少优势，比如说不用你费心安排物流和支付，你只要在站内投放广告就行，而且它的 A+页面基本也没太多可改动的地方。但独立站的页面得自己精心制作，没有像亚马逊 A+页面那样既定的模式，你可以尽情发挥创意，没有上限。同时，支付环节得自己去打通，物流也得自行安排，广告投放也得自己找渠道，像 Facebook、谷歌这些平台都得去对接。
所以对于一般的项目而言，如果你的产品属于标品，并且你的竞争对手大多都在亚马逊平台上，你还不如先上亚马逊。选择独立站的思路往往是这样的，比如做完众筹之后，对后续上亚马逊抱有一定的期待，想通过众筹这批货的反馈，先调整产品发货以及产品本身存在的一些不足之处。就拿 Oladance 耳机来说，曾经出现过左耳（耳机）断连的情况，换了好多个才解决问题。要是这种情况发生在亚马逊平台上，那产品的评分一下子就会变得很差，可能这个产品就很难再有机会获得好销量了。所以我们是先通过众筹，在这批用户那里进行测试，之后又在独立站再测试了一番，等确定整体售后质量做得很不错了，才去上亚马逊，这样就能把产品的整体评分控制得比较好。
另外，这里面还有一些更具体的实操细节，比如说在亚马逊上，你是用 VC（Vendor Central，供应商中心）账号呢，还是 SC（Seller Central，卖家中心）账号呢？这中间也存在不同，这就要看你自身的运营能力了。如果你的运营能力很强，那相对来说使用 SC 账号会更灵活、更自如些。
最后还得补充一点，物流方面也得考虑进去。就像我们刚才提到的耳机这类小件商品，运输起来相对容易，库存管理也没那么复杂。但要是碰到像家具、投影仪这种大件商品，客单价又比较高，往往只能选择海运。这种情况下，如果在亚马逊囤了大量库存，风险是很高的。所以只有当你把美国乃至欧洲的仓储布局都做到位了，后续补货的时候相对来说才会更安全。总之，在渠道选择上，要根据不同的品类去做不同的考量和选择。
FP：硬件类创业公司，它们的创始人大多是技术背景。对于这样的创始人来说，在最开始的时候该如何去组建一个营销团队？
易宛尧：确实，目前很多创业者都是技术背景的。对于这类技术背景出身的 CEO，我非常建议他们，要是现在还在大疆、石头这类公司任职，别给自己设限，要更多地主动参与到销售和市场相关的工作当中去，摸一摸其中的门道。毕竟是难得的好机会，通过这种方式，去了解公司里负责这些业务的人员是怎样开展工作的，看看他们的工作模式是什么样的。
就拿 Bambu Lab 的陶冶，陶博士来举例，他在大疆的时候，能够跳出技术范畴，去了解、学习销售和市场方面的诸多策略，才得以成长为如今这样全面发展的人才。所以说，对于仍然在大公司的、有创业想法的技术人才，与其去找一个团队，还不如先主动去学习，别把自己局限在技术领域，我觉得这是非常务实且有效的做法。
而如果已经从原来的公司出来创业了，那又是另外一种情况了。当下，出海这个赛道在营销方面发展得太快了，人才的供应根本跟不上发展的速度。就算拿发展得很不错的公司来说，它成立的时间再长可能也就 20 年左右，在这有限的时间里，又能培养出多少营销方面的专业人才呢？狼多肉少，在这种情况下，不妨大胆启用新人——有留学背景、在国外有比较丰富生活经验的新人。因为前面也提到了，产品全球化的本质其实就是要做好本地化，而这些有本地化经验的人，能够给你提供很有价值的市场洞察。就像我们当年刚开始做出门问问的时候，大家也都是一群什么都不太懂的新人。新人的优势在于学习能力强，所以对于技术型的 CEO 来说，搭配一些有闯劲的年轻人，不失为一个好办法。
再说到要不要借助一些 agency 的问题。其实我反倒建议，如果团队自身确实有这个能力，在创业初期就可以先考虑自行搭建（相关业务体系）。比如说众筹这件事，完全可以自己试着去做。哪怕我们自己就是服务商，我也不建议客户一开始就用我们。因为自己去做的话，最大的好处就是 CEO 能够亲身感受一下海外市场的真实情况，而这恰好是很多技术型 CEO 之前所欠缺的。要是没有这种体感，面试的时候对方说的东西你都没法判断正误。自己亲自去做一遍，从中能收获很多成长，也能得到不少帮助。
当然，如果确实到了某个阶段，当下速度变得至关重要了，比如为了更快速地抢占市场，避免被别人抄袭，那这个时候可以考虑借助一下 agency，利用它们来实现短期的加速。但从更长远的角度来看，还是要努力去搭建自己的团队，甚至我还会帮很多客户去做他们营销负责人的最后一轮面试。
总之，我觉得在团队组建方面，可以从这三个维度去考虑，根据自身实际情况做出合适的选择。
FP：如果团队都有能力去自行搭建相关业务体系的话，该如何去定义优质服务商在这个环节和过程当中所具备的核心价值？
易宛尧：在我们公司内部，有这样一句话：给客户提供正向价值。怎么提供这种价值呢？主要体现在三个方面：一是能否帮助客户赚钱，二是能否帮助客户省钱，三是能否帮助客户规避风险。
所以各位在挑选服务商时，首先要看其能否帮你赚钱。比如，以众筹项目为例，像我刚说的「帮客户打官司」，能不能做到一百万（美金的众筹金额）？这是一个坎。不管是我的公司还是其他服务商，只要能在赚钱的情况下帮你达成这个目标，那就是有价值的。
其次，要看服务商能否帮助客户省钱。例如在物流方面，我们会给客户提供建议，甚至帮忙优化、做小包装。经过调整，一个货柜原本只能装 80 个产品，后来可以装下 120 个，这样一来，单个产品的物流成本就降低了。再比如，我们还做 AI 投放业务，今年在众筹项目中的整体投放费率相较于去年平均下降了 7.54 个百分点。这意味着，每 100 万美金的销售额，客户能少花 7 万多美金的广告费。大家在选择服务商时，也可以从这方面考量，看其是否能帮你节省成本。
最后，就是规避风险。在出海业务中存在很多风险。像亚马逊，它有账号安全问题，比如不能在产品里塞小卡片、不能进行刷单等等，会被亚马逊封号。这些就是（需要服务商）能帮忙规避掉的特别大的风险。
对于一些客户来说，旺季的销售额非常可观，像我以前做出门问问，旺季一天的销售额可能达到 200 万、300 万美金。所以，我们通常会告诫客户，不要赌旺季更旺，而是赌淡季不淡。因为如果只想着旺季大幅增长，比如今年做 2000 万美金，明年目标是 4000 万美金，最后只做了 2400 万美金，这是存在高风险的。一旦旺季销售不达预期，剩下 1000 多万美金的货物怎么卖啊？后续销售压力会很大。
所以，大家选择服务商的时候可以看看是不是符合这三条，怎么给你赚钱，怎么给你省钱，怎么给你规避风险，这也是我们会去想要办法去做到的。
FP：从你的视角来拆解一下，接触了这么多硬件团队之后，你觉得一个消费电子硬件创业团队的标配、高配或者超配可能是什么样的？
易宛尧：超配的话，可能就是陶博（陶冶及其团队）那种。
首先就是在大疆真正打过仗，懂技术、懂营销、懂市场，身边有一帮子优秀的人，刚出来 IDG 也给他足够的资金；更重要的是他对产品的理解和定义，同时也非常努力刻苦。
做硬件特别担心被别人抄袭。专利只能说防守性，但真正能抵御抄袭的办法，是自己的发展速度要足够快。像这个项目，能把原本可能需要三年的发展进程压缩到一年，我觉得这样的团队真的是超配，非常厉害。
FP：他这种就属于不仅勤奋还有天赋，然后且有实力。
易宛尧：没错，这样的团队想不成功都难。对于组建团队，我觉得首先，如果 CEO 不是像刚刚说的能力那么全面，那可以看看身边有没有合适的合伙人。就像我，另外两位合伙人与我共事快九年了，要是没有他们，说实话，我肯定无法做成现在的这些项目。尤其（如果创始人）是技术方面的一号位，一定要找一个合适的营销方面的二号位，更重要的是彼此的发展方向、愿景和价值观要一致。
再者，如果有机会，最好能尽早进行人才培养。就像我们公司很早就开始做校园招聘，一点点培养人才。在当前这个行业，真正懂出海业务的人并不多。与其招聘一个半吊子，不如招聘一个价值观与公司相符、年轻且优秀的人，陪伴帮助他成长，给他更多机会。新人肯定会犯错，但只要给他机会后，不让他犯第二次同样的错误就好。我认为这些都是组建团队的可行方向。
FP：我再追问一下，假如一个创业者是技术出身，以前做过一些 AI 软件应用方面的工作，自认为对模型、算法都比较了解，现在有了一个很棒的想法，打算进军 AI 硬件领域。在这种情况下，在硬件方面，应该找一个什么样特征的合伙人呢？
易宛尧：我碰到过不少这种情况，尤其是一些从硅谷回来的朋友，他们在软件算法层面确实做得非常出色。首先，我给他们的建议是，一定要对硬件怀有敬畏之心。很多人现在犯的最大错误，就是对硬件缺乏敬畏，觉得这事儿很简单，找个人管管供应链就行，可实际绝非如此。
一定要有一个对系统供应链极为熟悉的人。供应链是一门非常繁杂的学科，涉及工业设计、散热处理、工厂管理、质量检测、产品出货、售后服务、产品改版等多个环节。等产品起规模、上量之后，还得考虑扩大场地、重新开模。所以这里面的门道特别多。我甚至觉得，要是真想把硬件做好，自己最好来深圳，多去跑跑工厂，就像我们之前做众筹，自己亲自上手感受一下，切实体会一下接地气的感觉。
在这个领域，最好找有过量产经验，尤其是做过高质量量产的人，而且要是在供应链方面拥有优质资源的人，这样的人会比较符合合伙人的画像。这里不太适合年轻人，和营销领域很不一样。营销变化很快，不断有新事物出现，以前是 Facebook，后来有 Instagram，现在又有 TikTok，未来还不知道会出现什么。但硬件供应链的演变速度相对较慢。
这就是为什么，对于所有做 AI 硬件的人，我还有另外一个建议，那就是「敢为天下后，后中争先」。尤其是如果你本身已经有一些资源，最好不要完全从零开始创新。像 AI Pin、Rabbit，我很敬佩他们从零开始创新的勇气，但这样做很容易先锋变先烈。
我们还有一家客户，做的是 Plaud，那个贴在手机背后的 AI 录音设备。他们这样的做法很好，先把录音功能完善好，之后才添加 AI，这样就能实现转录、会议记录、生成脑图之类的功能。这并不是要去重新定义录音，而是先把录音这个基础功能做好，然后再添加 AI 功能。
06
初代产品验证：
全球化的本质是本地化
FP：对于一家创业公司而言，假设在第一代产品做的不好，还有没有逆风翻盘的机会？
易宛尧：首先，我觉得关键在于，就像大家常说的第一性原理，学习的第一性原理不是一味地持续学习，而是懂得如何复盘。同样，当第一枪打岔后，一定要先看看问题出在哪里。
如果是产品定义出现了问题，那就要思考是否还有机会去修改。要是第一枪开岔了，但技术得到了认可，那当下没有条件去研发第二代产品？能不能先从做方案入手，以此维持公司运营？得想尽各种办法，因为首要的是能够给员工发得出工资。我见过的大多数情况是，CEO 自己最后选择放弃，做不下去，要么是因为第一枪打出后花了太多钱，没有给自己留下任何回旋的余地。
或者，在还有可能性的前提下，东方不亮西方亮。如果这个产品在欧美市场行不通，要不要试试国内市场？要是做出海赚美金的生意，除了欧美，还有没有机会开拓日本、中东、东南亚这些市场？要想尽办法在产品上挖掘其他潜在的机会，最关键的是要保证公司有一定的现金流流入。要是没有这些基础，再出去融资也很难。
而且硬件公司有时候考验的不仅仅是融资能力，现在更考验的是花钱的效率，要把钱花在刀刃上。如果公司未来有更远大的目标，第一步首先要做的是能做出一个合适的产品，哪怕只是在亚马逊上卖得好也很好，先要活下来。只要你还能留在牌桌上，就有机会继续玩下去的。
FP：产品定义，似乎是一个早期团队在从零开始到把 Demo 做出来，甚至是量产之前最重要的事情。
易宛尧：的确，归根到底产品还是要解决用户的刚需痛点。你到底解决了哪类人群解决了怎样的痛点，这才是产品的价值所在。用户并不在乎产品里有没有添加 AI，也不在意技术有多先进，或者团队里有多少博士。他们关心的是，买回去之后，这个产品能不能解决实际问题。
所以，用户会类比一下，在这个行业里，解决同样的问题大概需要花多少钱。只有当你的产品能比其他产品更高效地解决问题时，才有溢价的空间。这就是为什么说要敬畏创新，有时候创新可能并不能满足用户的需求。尽管技术堆砌得很炫酷，但最终却没有带来任何销售。
FP：对于创业团队构思出的产品定义，要如何尽快搞清楚它是正确而非错误的（异想天开）？
易宛尧：如果你做美国生意的话，你就去美国，拿着你的想法跟美国人聊，真的有原型机，让美国人去用，还是那句全球化本质就是做本地化。
当然，也有一些比较系统的方法。比如查看亚马逊的评论，不过我觉得亚马逊评论反映的大多是亚马逊平台上的竞争逻辑。
另外，大部分中国创业者其实更有工程能力。我们拿扫地机器人来举例。像 iRobot，先把前面的一些基本功能，比如扫地机器人的基本形态、路径规划、吸力这些做出来。中国公司就更擅长在工程方面下功夫，像石头、追觅、云鲸这些品牌，云鲸还推出了扫拖一体的功能，它们把后面一系列的附加功能都给开发出来了。所以，如果没办法完全创新的话，可以从这些方面找找看，有没有别人定义得很好，但还没做出来的产品创意，都可以看一看。
07
2025 硬件趋势预测
FP：2025 年大火的硬件会是什么？
易宛尧：「大火」该怎么定义？是指体量大，还是增长高？我觉得可以分开来探讨。
先说说眼镜。在我看来，现在眼镜之所以火，主要是因为 Meta 和雷朋合作推出了一款眼镜，据说出货量达到 200 万台。这让我想起我们以前做智能手表的时候，当时我们好不容易才卖到几十万台，结果 Fossil 也开始做智能手表了。Fossil 进入市场，一下子就卖了 100 多万台。我当时心里别提多难受了，心想我这么努力，人家一进来卖得比我还多。
我为什么要讲这件事呢？因为我觉得这和现在 Meta 与雷朋合作的情况很相似。因为 Fossil 激活数据很少，而且大部分购买都集中在 Q4（海外第四季度——礼品季）。毕竟同样是 200 美金的价格，一款是普通眼镜，一款是带智能功能的眼镜，当人们要送礼的时候，肯定会选择带智能功能的。所以现在眼镜看似热门，大家得先看看雷朋这款眼镜，有多少是因为雷朋在线下送礼买的。因为我没办法看到它后台的激活数据，我猜测激活数据可能并不理想。
所以当众多厂商都涌入眼镜市场时，大家应该把相关数据拆解分析一下，拆完之后这个市场还有没有那么火，这里得打个问号。同时，我也不否认，当大厂大力推广某个产品形态时，在垂直领域还是会存在一些机会，而在哪个垂直领域，就有待八仙过海，各显神通了。
回到刚才的问题，如果从销量角度来看，我发现割草机的销量增长非常迅速，尤其是从线下转到线上销售后，这种增长需求丝毫没有停滞的迹象。就拿我们众筹的情况来说，有好几个客户通过众筹都达到了 200 万到 300 万美金的规模。像 MAMmotion 和赛格威旗下的未岚大陆，这两家公司的发展势头就非常好，规模也很大，毕竟赛格威是上市公司，大家可以去看看他们财报的整体数据。这是我认为从今年到明年，这个领域的增长趋势会很好。
它有点像四五年前的移动电源（power station）赛道，存在很大的可能性和机会，确定性也比较高。但这对于创业公司来说，是不是机会就不好说了，因为这个品类有点特殊。特殊在哪里呢？就是割草机基本就只有半年草季可以卖，季节性明显。哈哈（笑）所以我觉得，如果作为投资人，对这个品类投资的时候就需要看得更多维度了。
FP：今天聊了这么多，如果总结一下，那就是：在 AI 硬件领域，AI 未必是最重要的。若想把 AI 硬件卖好，首先得想清楚自己卖的究竟是怎样的一款硬件。只有先把硬件本身的基础做好，AI 才能够作为附加元素，去满足用户的一些痛点，或者当作噱头。至少在当前的产业发展阶段，这是不争的事实。
易宛尧：是的，就比如说自动驾驶，黄仁勋认为这里会诞生万亿美元的公司。现在最接近的是 Tesla，花了很多很多年把汽车先做好，然后才有自动驾驶、Robotaxi（无人出租）业务。这都体现了有硬件的基础之后，AI 才有机会发挥赋能的作用。
（文：Founder Park）