产品上线后 4 个月，月活跃用户数便突破了百万大关，2025 年 2 月，AiPPT.com 的全球单月访问量逼近 1400 万，全球排名第 2。
对于背后的团队像素绽放来说，这也是他们内部最先测试跑通的 AI 核心产品，目前已成为团队变现能力最强的产品之一。
一款 AI Native 的办公产品，如何占据用户心智，又如何凭借名字就能有效提升自己的传播效率？以及，在大厂林立的办公赛道，小公司如何切入市场，赢得竞争？
关于这些问题，在 Founder Park 的直播间里，我们与像素绽放 PixelBloom（AiPPT.com）创始人&CEO 赵充进行了交流。
文章基于直播进行整理。
Key Message:
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第一天要决定品牌叫什么。一个好名字能提升一倍甚至几倍的传播效率。 -
我们还储备了很多的品牌名和域名，前前后后买了几十个。核心要点就是一个「快」字，时间不等人，这个事要是琢磨一个月，黄花菜都凉了。 -
这款产品和其它一些产品不太一样，不存在 early adopter 或者核心群体，本身就是面向普通大众的，目标用户就是像白领、打工人、老师以及学生这类群体，从一开始推出就是大众在使用。 -
我们是 AI 原生体验的新一代 AI 办公工具，所以工作流程的其核心标签是 AI 原生而非功能式的。 -
作为一家创业公司，究竟该以怎样的生态位来切入市场呢？答案就是把自身的能力输出给所有这二三十个流量入口。宗旨就是，用户在哪里出现，咱们就得在哪里现身。 -
平台化是所有软件类产品通用的标准思考路径与进化模式，核心目的是：扩大用户池规模、提升用户留存率以及提高 ARPU 值。 -
切入巨头赛道，关键还是要看那经典的 4P 理论里的差异化能否凸显出来，也就是产品、价格、渠道、促销这几个关键要素，能不能做到与众不同，只要看到差异化就够了。
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高浓度的主流模型（如 DeepSeek 等）开发交流；
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资源对接，与 API、云厂商、模型厂商直接交流反馈的机会；
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好用、有趣的产品/案例，Founder Park 会主动做宣传。
01
产品占据用户心智
会有先发优势
FP：先介绍下你们的产品，和你们公司，估计很多人知道 AiPPT，但不是很了解你们公司。
赵充：我们公司名叫像素绽放，英文名叫 PixelBloom。在像素绽放旗下大概有六七款产品，其中有一款可能大家比较熟悉，就是 AiPPT.com（海外版）以及 AiPPT.cn（国内版）。另外，我们近期投资孵化了一个名为「Ai 好记」，英文名叫 Aihaoji.com 的项目，它是一款音视频转图文的产品。除此之外，还有爱设计、365 编辑器等等一系列产品，整体的产品矩阵有点类似字节跳动旗下拥有抖音等诸多产品的布局。
再讲讲我个人的经历，我过去主要经营一家 4A 广告公司微梦传媒，主要从事新媒体营销业务，这家公司为几乎所有的互联网大厂提供用户增长方面的服务。再往前追溯的话，我曾在新浪、微博工作过，大致就是这样的履历。
FP：2018 年，像素绽放就开始 spin off，开启独立融资之路了。从 2018 年到 2023 年这段时间，也就是在 ChatGPT 爆火之前，咱们公司其实就已经脚踏实地在做不少事儿了。现在回想一下，在 ChatGPT 出现之前和之后，你对公司的设想以及整个战略规划，都发生了哪些改变呢？
赵充：说实话，现在的想法肯定比以前更多了，在 AI 浪潮到来之前，行业里没什么大的变量，我们当时的思路就是对标海外的一些先进产品，专注于做国内的产品落地。比如说，当时我们是对标 Canva 做了「爱设计」，也正是借着这样一个契机，把相关部门 spin off 出来。那时公司旗下已经有了 「365 编辑器」和 「爱设计」这两条产品线。
当时我们单纯考虑的是，自身在国内的用户增长渠道资源相对丰富，想凭借这点优势，和海外的同类产品在国内市场一较高下，仅此而已，压根儿没考虑开拓全球市场，就连品牌名用的都是中文名，直到 AiPPT.com 这款产品推出，我们才开始考虑全球化。
FP：AiPPT这款产品是怎么推出的？它内部的成长路径是什么样的？
赵充：真的是一步一个脚印走过来的。
「365 编辑器」这个产品算是一款很古早的网页版产品了，也积累了一定的用户量。但市场又不够大，潜在用户也就一两千多万，即便做到极致，市场天花板也就这么高了。所以我们就琢磨着，得扩展到面向更大用户群体的产品上去，这就有了「爱设计」这个产品。它是那种拖拉拽构图的工具，使用场景一下子就拓宽了，不再局限于新媒体公众号的编辑，HR、行政、营销、市场等各个领域的人员都会用到。就这样，我们实现了一次跨越。在 AI 兴起之前是这样。
到了 2022 年的时候，我们又在「爱设计」的基础上拓展出一个新品类，也就是 PPT 的在线编辑器加模板业务。这也是顺理成章的扩展逻辑，因为这类 SaaS 产品标准的发展路径就是要让产品线足够丰富，如此一来，每条产品线都能独立去获取客户，精准覆盖一类用户需求。这样做，一方面你的用户基数会变得更大，另一方面，由于用户可以在不同产品之间流转，留存率也就更高了，ARPU 值（每用户平均收入）也会随之提升，这些新品类都是沿着自然拓品的思路衍生出来的。
FP：当时 PPT 这个品类已经推出产品了吗？
赵充：对，当时是二级产品，就是 ppt.isheji.com，产品已经推出来了，然后在「爱设计」左侧有一个一级入口给了它，但不是一级产品。
FP：那 ChatGPT 出现之后的过程是怎么样的？你们内部是怎么决策的？是经历了快速讨论的过程，说这个事情应该立刻加入AI还是？
赵充：当时的情况是这样的，我们的产品叫作「爱设计」，单从名字看，好像和 AI 以及设计都有关系，所以不少投资机构主动找上门来，开口就问我们是不是做 AI 的。一番交流之后，他们发现我们不是做 AI 的，可这反倒把我们给「点醒」了。
我们开始关注市场上的各类项目，还和股东一起四处看项目，当时的市场环境确实不太乐观，真正能赚钱的项目少之又少。所以有那么一阵子，我们觉得 AI 这一块没什么搞头，跑了一阵儿之后，渐渐有一些做 AI 的企业崭露头角。看到这种情况，我们的认知立马就调整过来了，意识到 AI 其实是个重大变量，蕴含着巨大的机会，于是决定对公司内部所有产品加 AI。大致就是这么一个过程。
FP：有人评论说论好名字的重要性。对，这个直接让你踩在了一个重要的战略决策点上。
赵充：就相当于在 PPT 编辑器上加了 AI。23 年初加了 AI 之后，数据就开始有变化了。因为它带来的用户体验确实跟传统的冲击力完全不一样，然后付费率、传播性、用户增长都会更好做，之后就把它提升为一级产品，好名字就出来了。
FP：用户心智就很快就被占领了。
赵充：这是重要的一个点——占完品类会有先发优势，占完品类之后后边就好打很多。
FP：那个时候 Gamma 是什么样的进度？你还有印象吗？
赵充：我们一直有每月关注它数据的习惯。Gamma 2023 年 3 月份的时候是 30 万 MAU，到了 11 月，仅仅 session（用户会话）访问量就达到了 2400 万。
从产品的时间线来看，在 2022 年下半年，我们的 PPT 编辑器就已经开发完成，2023 年 1、2 月份的时候就开始加 AI 功能了。大概在 3、4 月份，PPT 结合爱设计板块下的 AI 功能已经正式上线。在 8 月份，我们又把这个品单独拆分出来。从最初开发完成到最终拆分出来差不多半年时间。
02
一个好名字能提升
几倍的传播效率
FP：现在回过头来看，从开始涉足 AI 设计，再到如今的 AiPPT，差不多有两年时间了。要是给这两年里 AiPPT 产品自身的发展划分阶段，你觉得它的第一阶段可以细分成哪几个关键节点呢？
赵充：大致可分为三个阶段。
第一个阶段，聚焦于 PPT 编辑器以及模板供给体系的搭建，这个过程耗费了大概一年时间。团队一方面全力研发编译器，另一方面精心打造模板，最后汇合，推动 ppt.isheji.com 成功上线。
第二个阶段，在编译器加模板供给体系基础上引入 AI 技术。这个阶段就是在「爱设计」下，验证了这个功能有潜力变成一级产品。
第三个阶段，就是 AIPPT.com 与 AIPPT.cn 上线，提升为一级产品。
FP：用户的增长是斜率一直很一致还是当中有一些突发增长的节点？
赵充：2024 年 12 月是 1000 多万 session 访问量，双端（国内外），国内大概接近八百（万）左右，然后海外三百七十万左右。
FP：你认为在用户增长层面上面你们做的正确的、关键的事情，能帮你们取得阶段性的战略成果的事情有哪些？
赵充：其实核心总结起来还是两点，第一点是第一天就决定了，就是品牌叫什么。一个好名字能提升一倍甚至几倍的传播效率。
FP：一看就知道是干啥的。
赵充：对，要是取个稀奇古怪的名字，就会有麻烦。比如说你用了这个产品，转头跟同事推荐时，却一下子想不起来叫啥，这肯定不行。所以在早期就得把占领品牌心智这件事给搞定，咱们的广告语就很简洁，直接是 AiPPT.com 或者同名的 APP。
接下来就是关键的用户增长板块，总结起来主要从两点去考量：其一就是分渠道拓展。重点得搞清楚目标人群集中在哪些流量渠道，是搜索引擎、社交媒体，还是小红书、抖音之类的平台，把渠道分清后，逐个去分析 ROI，一旦发现哪个渠道的 ROI 可观就 all in 这个渠道，基本就是这个思路。
其二是分人群运营，不同人群特点各异，打法自然不同。就好比针对公务员群体，得琢磨跟谁合作去对接人民网这类资源；面向校园群体，又该联合谁去做推广；医疗人群呢，要跟哪些伙伴一起深耕，这里面的门道可就多了，全是精细化的「巷战」操作。
所以总体归纳一下，一方面要明确在品牌心智层面做了什么；另一方面，在用户增长上，得清楚分渠道、分人群具体该怎么运作。
FP：拿取名字来说，我觉得咱们挺幸运的，直接就占了这个品类。不过，还有好多新推出的应用，一开始根本没办法把所属品类清晰定义。就像 Notion 刚问世的时候，你都不知道该怎么称呼它，它既不像 Evernote 那种单纯的笔记类产品，和其它常见的协同类产品也有区别。
这就启发我想到，对于早期创业团队而言，要是能起个好名字，直接切中赛道、精准对应品类，把产品名先占住，那可真是运气爆棚。但要是没这运气，选了别的赛道，那至少得下功夫把产品卖点打磨得足够清晰。能用两个字就别用三个字，能用三个字就别用四个字，要尽量精简。
为啥呢？核心就在于当别人帮你口播传播产品的时候，产品卖点在传播过程中的摩擦阻力能不能降到最低。我们有时候觉得做产品创新不难，创业者脑子里经常能冒出各种新点子，这些都是非共识的东西。
可问题在于，真正要让用户和市场接纳你，还得靠那些大家早已形成共识的价值点。也就是说，得用非共识的创新手段，去实现那些能达成共识的价值，进而打开市场、打动用户。在这一点上，我觉得赵充算是做到极致了，直接让品类与产品同名，一步到位。
赵充：目前我们有四条 ToC 的产品线，起名方式如出一辙。就拿做微信公众号编译器这个来说，当时有个竞品叫 135 编辑器，网址是 135editor.com，我们是瞄着打的，做出了 365editor.com。这是咱们的第一个产品，「大打小」的方式。
第二个产品做设计相关的，就叫「爱设计」，那域名就直接是 isheji.com，简单直接，让人一眼就能明白产品核心。
第三个产品 AiPPT 就不用多说了，按照一贯的逻辑。还有下一个产品，叫 Visual Document，Visdoc，因为产品主打视觉化文档。
我们还储备了很多的品牌名和域名，前前后后买了几十个。核心要点就是一个「快」字，时间不等人，这个事要是琢磨一个月，黄花菜都凉了，就是先把这些资源迅速抢占下来，同步推进产品开发，等后续根据实际情况再确定到底启用哪个域名。像字节的豆包这个域名估计也是很早就买下。
03
AI Native 的办公工具，
满足了用户的「AI 打工感」
FP：回顾过去这两年，大家对用 AI 做 PPT 这件事儿的接受程度，以及接受过程是怎么演进的，你肯定颇有感触。比如说，最开始是从哪些人群入手渗透的？之后又逐步扩散到了哪些圈层？
赵充：这款产品和其它一些产品不太一样，不存在 early adopter 或者核心群体，然后再慢慢普及这样的阶段划分情况。因为它本身就是面向普通大众的，目标用户就是像白领、打工人、老师以及学生这类群体，从一开始推出就是大众在使用，这也是它能够实现较快增长的一个主要原因。
从人群属性来看，它和办公类产品的属性基本相似，与整个中国 3 亿白领、打工人以及老师、学生的人口占比几乎呈等比关系。在使用这款产品的人群中，占比最大的当属老师和学生这类教育人群，这是为什么呢？因为在中国，光是本科以上的学生和老师就有 6000 万，这是显著多的人群。再往下国内各个群体的占比就比较平均了，比如公务员大概有几千万，医生护士大概也有几千万等等，在整个行业里，教育人群的数量确实是最为显著突出的。
FP：既然产品面向的 PPT 用户群体原本就存在，对这类人群的需求痛点也比较熟悉，那么当初在设计 AIPPT 的时候，你是如何设想的呢？比如说，关于 AiPPT 的一些核心功能以及交互体验，你是打算重点攻克哪几个方面呢？我也留意到，要是拿它和 Gamma 对标一下的话，确实能发现一些不同之处。
赵充：首先，我来讲讲新一代 AiPPT 与传统 PPT 在用户使用过程方面存在的最主要差异，之后再谈谈和 Gamma、Prezi、SlidesGo 这几个产品的情况，目前我们这四个产品处于不同的象限，下面分两部分来讲。
第一部分，关于使用体验方面的差异。我们是 AI 原生体验的新一代 AI 办公工具，所以工作流程的其核心标签是 AI 原生而非功能式的。这里可以把产品分为 AI 原生和堆砌功能这两种类型，而 AI 原生体验与之前传统制作 PPT 的方式截然不同。传统的做法是，打开白板后在文本框里输入文字，接着去寻找配图、图标，再进行对齐、美化等操作，这是常规的流程。
然而，AI 的工作流程则完全不一样，目前有四种撰写 PPT 的流程。
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第一种，只需输入一句话，就能一键生成 PPT，绝大多数用户可能会先用这个流程。生成大纲，然后再进行美化、修改等操作，这是最常用的一种方式。
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第二种，把 Word、PDF、Xmind 文件直接导入，AI 会帮你进行结构化处理，生成大纲，进而完成美化工作。
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第三种，将一个链接，比如极客公园的某篇文章直接导入，AI 就会依据其内容帮你生成大纲，再转化为 PPT 并进行美化。
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第四种，倘若已经有一个 PPT 了，但觉得不够美观，那就把这个 PPT 导入进来，AI 会帮你进行完善美化，然后直接输出。
以上就是现阶段 AI 原生的四种撰写 PPT 的流程，由此也就清晰地展现出传统与新型 PPT 在制作方式上的差异了。
接下来讲讲行业方面的情况。在全球范围内，我们目前处于全球第四的位置，前面有三家是我们学习的对象，分别是美国、匈牙利、西班牙的公司。我们现在是通过四象限来分析用户定位的，纵轴往上的属性叫「creative freedom」，也就是创意无限画布的那种，往下则是「fixed forming」，指的是像 16:9 或者 4:3 这样固定比例的。再看横轴，横轴右边是以 AI 生成为主，左边则是以人手动生成为主。按照这样的划分，这四家公司基本各归其位了，至少短期内是这样一个分布情况。
Gamma 属于「creative freedom」类型，它是无限画布，并且靠 AI 生成内容。我们是从中国市场起步的，中国用户或者亚洲用户更倾向于使用固定模式，也就是文字内容相对多一些，不像欧美那样图片特别大、文字特别少，所以我们处于右下角这个象限。Prezi 那种带有动画缩放（Zoom in、Zoom out）功能，它主要是靠人来填充内容，不过画布更具创意，所以处在左上角的象限。左下角的是 Slidesgo，它主要提供模板栈服务。
我们会在 3 月底会上线一个新版本，目前已经上线了 Slidesgo 的版本，也就是模板栈功能已经推出了。到 25 年下半年，我们会把 Prezi 相关的功能做出来。1 月中旬，我们会上线一个类似于 Napkin.ai 的产品，叫 Visdoc，国内版叫 Visdoc.cn，海外版叫 Visdoc.Ai，它主要是做文档生成图表的，同样也是关乎视觉化表达的产品。如此一来，到明年下半年，我们应该会打造出一个集多种功能于一体的五合一产品，这也算是借助了中国工程师的优势以及中国作为世界工厂的优势吧。
FP：在 AI 应用领域，尤其是过去这一年，有很多争议。不少人都觉得，AI 现在好像仅仅沦为了一种营销噱头，至于用户到底会不会真的愿意为 AI 相关产品或服务掏腰包，能不能被其吸引从而长期留存，这些都还是未知数。我挺好奇，你是怎么看待这件事的？
赵充：只要是找到 PMF 的就不认同（笑）。OK，他们没有经历到这个用户的留存、续购，没找到真正的用户痛点之前，他们可能在市场上喊我是 AI 产品，但事实上用户并没用到嘛。只是因为用户被 AI 被吸引过来，所以他们会觉得用户不会为 AI 买单，但是我们是另一种。
FP：你从用户那边有听到什么更直接的反馈吗？比如他们用到你们的产品时候，在哪一刻的时候是觉得最爽的，然后他们就决定付费？
赵充：其实我们在产品上一开始就特别聚焦。现在 AI 生成 PPT 有四种流程，但当时只有一种，核心流程就是一句话：一键生成 PPT。用户最爽的就是「AI 打工感」——看着 AI 帮忙拟定大纲，接着一页又一页地撰写 PPT 内容，就像是有个看不见的助手，一个字一个字地把内容敲上去。仿佛真的雇了一个 AI 助理来帮忙处理 PPT 事务。就「AI 打工感」很重要，他们就会为此买单。
FP：所以就还是那一刻的 Magic，脑子里面想到一句话，至少让 AI 可以先把 30% 的工作先干完。
赵充：其实基本上解决 70-80％ 了，大头已经解决了。因为很多用户是缺少思维框架，以往他们的常规操作是，先去搜索引擎查找资料，把搜集来的内容统一归集到一处，接着梳理思路、拟定大纲，最后再做 PPT。
我们是解决了 AI 搜索，帮用户把资料一站式搜集整理好，随后直接在此基础上进行美化。所以他不需要用多个工具了，之前的方式可能是先用搜索，然后再用 XMind 的思维脑图，然后在构思之后去一页一页去码，把整个过程压缩到一个产品上，用户的爽感就比较强。
04
如何切入市场：
将能力输出给关键流量入口
FP：你们现在在 B 端的业务发展进程怎么样？
赵充：像 Notion 的发展路径通常是先面向个人用户，之后拓展到 Teams，再进军 Enterprise，Teams 和 Enterprise 基本都是以 C 端转 B 端为主。
我们的 B 端业务现在兵分两路同时推进：一路是 To Partner，也就是把 API 能力对外输出，像已经对接了豆包、Kimi、智谱轻言，还有联想、荣耀等，甚至包括纳米搜索这些，这属于 Partner To C 的模式；另一路是企业 To C，举个例子，像中信证券、国金证券、伊利、立白这类大型企业，我们把能力输出到它们的 OA 系统上，企业里的所有员工就能使用了。
在 B 端，我们大体上就采取这两种方式，并且大多数都是 C 端转 B 端的模式。一般的情况是，产品在 C 端有很多用户使用，口碑也不错，慢慢就传到了企业的数字化部门那里，企业看到产品好用，便启动办公数字化升级预算，跟我们签约。大致就是这么一个业务拓展流程。
FP：咱们不仅和 Kimi 展开了合作，还跟荣耀、联想这些智能终端品牌打通了 API，相关业务已经逐步铺开了。而且，我发现还和日本的 AI 搜索引擎 Felo 也建立了联系。
我特别好奇，当时决定推进这件事的时候，是其他品牌主动找上门来寻求合作，还是咱们团队主动出击去拓展的这些渠道？另外，从战略层面看，你觉得这对于咱们而言，算是一种防御性策略，还是进攻性策略，用来抢占市场先机呢？
赵充：核心还是站在用户视角去想这个事，就是要琢磨用户在哪些场景下会用到这类产品，然后想方设法把这些入口都牢牢占据，本质上是这个逻辑。但背后还有个非常关键的深层思考。
大家都知道，中国的流量环境堪称全世界最复杂的，我常说，现在是春秋战国时期。为什么这么讲呢？在中国，能够占据流量一级入口的，差不多有二三十家，每家都不弱。比如说，有 5 家电脑厂商、7 家手机厂商，再加上 BAT 这些互联网巨头，还有稍小一点规模的，像 360 之类，另外还有 6 家大模型厂商，以及各个垂直领域的龙头企业，像是人民网，或是医疗领域的头部企业等等，形形色色加起来就有二三十个头部流量入口。彼此几乎都有竞争合作关系，甚至一些巨头旗下还分化出两三个山头（业务板块），各自掌控着流量入口，就拿腾讯来说，旗下有腾讯文档、企业微信等等。
我们作为一家创业公司，究竟该以怎样的生态位来切入市场呢？答案就是把自身的能力输出给所有这二三十个，现在已经拓展到输出给一两百个合作伙伴了，哪怕对方只是一个拥有 50 万用户群体的小平台，咱们也把能力给他们。所以说，这不算是什么防御性打法，这就是一条标准的发展路径，宗旨就是，用户在哪里出现，咱们就得在哪里现身。不能说我做一个 AiPPT，就能占一个一级入口，靠自身品牌在用户心智中的影响力以及用户增长，确实能够占据一部分流量入口，但其它的关键入口也得拿下，只有这样，商业版图才称得上完整。
FP：市场上做 AI PPT 产品也不止你们一家，其中不乏有一些在产业里有所积累的公司和团队，你认为凭什么他们愿意把 API 给到你？为什么是你赢下了这个入口？
赵充：基本上可以归结为三点。
第一点，当下我们在流量与商业化方面都做到了行业第一。这是实实在在的成果，重点是这个「第一」的结果。这就匹配了所有流量入口的需求——商业化，结果就是分成模式收益更高，留存更好。所以他们没理由去选择第二名。对那些流量入口而言，如果选第二，需要给出非常充分的理由才行。
第二点，我们未来的发展天花板确实更高。这背后得益于两大重要战略支持方，一方是智谱，堪称中国版的 OpenAI，我们双方团队一直在携手提升 AI 能力，在这方面有技术储备；另一方涉及版权领域，在中国有 5 亿张配图资源可用。如今 GPT 讲究图文并茂，我们的团队在图片搜索方面发力。视觉中国有 40 万张全球顶尖的科普图片，针对老师、学生这类人群，如果想要把 PPT 做得更加精美，我们手头就有现成的优质图库，并且两支团队背靠背紧密合作，彼此信任无间，齐心协力推进这件事。所以这两点就决定了我们未来的上限，让合作伙伴们相信，与我们合作能实现更好的商业化成果与用户留存。
第三点，版权方面，这一点解决的是下限问题，我们能够确保版权无后顾之忧，彻底规避版权风险。
FP：都是 B 端客户会特别看重和考虑的事情。
赵充：比如说联想 5900 万的出货量，未来一出问题，那怎么受得了。所以就是前面两点解决上限，加上一点版权无忧，所以这是我们就是所有渠道合作选我们的主要原因。
FP：对于这类产品，我越发觉得，创业者们在做产品的时候务必要把自己的利基市场精准定义清楚。PPT 当然是一个很大的市场，我们可能都在做 PPT，那你在做 PPT 里面的哪一个类型的东西？
关键在于，你聚焦的是 PPT 领域里哪一个具体类型呢？只有做到在细分市场里占据绝对头部、第一的位置才有竞争力，哪怕只占这个细分市场的 1%、2% 或者 5% 都没关系，重点是能否在垂直细分的场景中成为最具统治力、最有优势的那一个，这一点真的相当关键。
赵充：没错，从整体来看，这个市场显然规模非常大。不过对于很多巨头而言又显得不够大了，因为巨头内部要是涉足这个领域，没办法把这 30 家相关业务全拿下，毕竟大家彼此是竞争关系。所以，我们的策略是，打造一个规模远超大厂的创业团队，可能人数达到大厂团队的十倍之多，集中精力把产品打磨到极致。产品成熟之后，我们将能力对外输出，然后和合作方按比例分成，这样双方都能实现利益最大化，大致就是这样一个在产业生态中的位置。
FP：这属于比较典型的大厂做不了又懒得做。大厂会觉得做一个和 PPT 相关的业务意义不大，毕竟在他们眼中还有更广阔、更具探索价值的领域。就拿微软来说，让它聚焦于做这类 PPT 产品，它大概率认为不值得。
但实际上，在这个看似不起眼的细分领域有很多可供挖掘的产品竞争力，这就为创业者创造了天然的突破契机。当然，这些都是事后回顾总结，如果真要从头开始规划、实实在在落地这个产品，我想在方向的抉择上绝非易事。毕竟，这意味着要下定决心、全力以赴地 all in。
赵充：我们其实定下来这个事比较早，2023 年 8 月份产品正式上了，三个月后我们就已经上了 API 了，所以提前两个月，就相当于产品一发，我们就开始在准备 API 了。这个就是一开始想的比较清楚。
05
如何和 Gamma 竞争：
打明牌，饱和式攻击
FP：你刚刚把整个全球范围内的「赛道地形」大概描绘了一下，未来定位就是要把其它三家做的事情全部都 all in one 吗？
赵充：对，我们是 「5 in one」，就是我们自己的AIPPT、Gamma，SlidesGo，Prezi 加上 Napkin。我们还有一些产品线，只是说在演示工具上我们是五合一的策略，外部还会以 AI Venture Studio 的方式去孵化一些人群相关的产品线。因为这五个全是品类强相关，还有一些人群相关的，就是还有哪些功能满足学生、老师跟打工人的需求呢？我们会再扩一些品出来。
FP：你们目前也已经开始朝着全球化的方向走，如果这些工作都顺利完成，和 Gamma 之间的差异化似乎就不会那么显著了。你们有没有考虑过，完成之后可能会和 Gamma 产生怎样的竞争局面呢？我大致了解了一下，截至 24 年 9 月份，Gamma 的用户数量差不多达到了 1800 万。假如按照其目前稳定的增长斜率来估算的话，现在它的用户体量应该在 2000 万多一点。
赵充：在竞争方面，有一个核心要点就是产品维度，我们采取的是公开策略，就像是打牌时几乎全是明牌，就拼谁能将策略切实执行到位。在这一点上，我们的工程师团队是很有底气的，单从人数规模来看，我们投入的人力相当可观，兵力上占据优势。在产品定位上，我们采用五合一的模式，和硅谷那种只有 20 人的小团队不同，我们是大兵团作战。通过这种方式，产品的不同功能能够满足各类用户需求。
当然，这背后也结合了我们自身的资源禀赋，就拿版权战来说，因为有视觉中国支持作为后盾。还有一些是拼「巷战」，就一个国家一个国家的打，比如我们在日韩等地都有非常强有力的合作伙伴助力，他们都是「地头蛇」，能帮我们在当地站稳脚跟、打开局面。
FP：Gamma 应该还切入了一部分建站的市场，它上面的域名网站是能够直接公开的，大家可以像制作 PPT 那样，至少搭建出一个静态页面，用于对外展示等用途。
赵充：其实这里面门道不少，就拿 Gamma 来说，它的很多功能都可以单独拆分出来使用，像作图、生成大纲这些。它还有建站功能，实际上，我们内部很早就着手做建站相关产品了，在研发 AiPPT 的同期，就推出了做网页的产品，也就是 AI H5 并且已经上线。只不过这款产品在国内市场需求不高，所以在我们内部，它逐渐演变成一个附属功能。至于是否要在海外市场启动这个产品，目前还待定。因为 Gamma 在这一板块的商业化表现也不太明朗，国外同类产品现阶段都没有大力推进商业化，既然前景不确定，我们自然不会贸然投入过多资源，还是要打有把握之仗。
FP：感觉你就是哪看准了，直接就是饱和攻击拿下，是这个战略打法吧？
赵充：像小米这种，其实就瞄着保时捷打的，用 SU7 打 Taycan，对于团队来说，这是一个比较务实的打法。如果你的资源非常冗余，你可以去做很多自己的创新，但是资源不足的情况下，更应该瞄着去打，这样成功率才会高。
FP：要想实现产品的成长与突破，我觉得首先得选准一个市场，得瞄准相对空白的领域。进入之后，要找到一个可供借鉴的样板产品，这里说的借鉴可不是简单抄袭，而是把其中的最佳实践与经验吸收过来。
就拿美团来说，一开始它的很多做法放到如今来看，可能是「抄」的，但从创业这件事本身来讲，这其实是非常务实的抉择。当然，借鉴也绝不是盲目照搬，必须结合当下所处市场以及用户的实际需求，去考量怎样借鉴才是最恰当、最能发挥价值的。
赵充：我们的思路是不抄袭，微创新。比如我们一开始刻意没有选无限画布。那个东西做起来不难，但我们没选，因为我们的判断是在亚洲市场对于无限画布的接受度没有固定格式高。所以在特定的市场以及特定的渠道，一定要因地制宜地开展微创新。颠覆式创新可能赔率高，但成功率实在难以把控。
FP：如今的大环境和产业阶段也不是很允许颠覆式创新，所以要做一些渐进式的创新，在过程中逐渐推进。最重要的还是在一开始选准自己的市场和用户群体，再创新发展。
06
学习 Canva 打法：
围绕核心功能和人群拓展
FP：你之前在公开场合提过，接下来公司会从单一产品模式迈向平台化战略，我很好奇这个战略蓝图最初是如何构思的？是一开始就笃定发展到现阶段后必然要采用这种打法，还是说这一战略是基于一系列的分析、推演逐步成型的呢？
赵充：这其实是所有软件类产品通用的标准思考路径与进化模式，Salesforce 怎么走来的，包括 Canva 过去 10 年经历了多少次并购，就是为了解决刚说的三个关键问题：扩大用户池规模、提升用户留存率以及提高 ARPU 值，也就是让平均每个人的付费单价更高，这是软件产品发展的标准路线。
AiPPT 已经是我们推出的第四个产品了，后续肯定还会有更多新品涌现，只不过这些新品不会都依靠内部研发。我觉得发展到今天，我才能说去做一些外部投资，有一个产品跑得比较快，我们就可以分一些流量给新的产品。
FP：以 Canva 为例，它在创立之初就有着清晰明确的使命——「make design easier」，也就是让设计变得更简单。基于此，你会发现它所开发的众多功能以及拓展的所有细分品类，无一不是围绕设计这件事展开的。它会深入探究设计行为发生的各类场景，然后针对性地优化场景内所需的工具，力求将操作简化。就像咱们之前提到的拖拉拽功能，它现在也加了一些 AI 功能，甚至涉足与 PPT 相关的领域，而在这些拓展过程中，始终都能精准捕捉到「设计」这一关键元素。
而 Bending Spoons，它走的似乎是另外一条截然不同的路子。旗下各个产品之间的用户重合度很低，就拿 Evernote 和 Remini 来说，二者的用户群体差异非常明显。它还收购了直播、视频类的产品，你很难想象一个直播或视频产品的用户，会和 Evernote 的用户有多大交集，在用户增长以及市场层面，这些产品似乎很难相互促进、产生共振。不过，它采取的是并购策略，将产品收购进来后，会进行深度改造，包括从 UI、UX 这些用户端能直观感受到的部分，到核心技术的 feature，再到 data 层面等。
这两家公司旗下的产品布局都呈现矩阵型打法，各有千秋。我比较好奇，未来咱们公司会选择哪种方向前行呢？会不会开辟出一条有别于二者的第三路径？
赵充：我们肯定会将两种方式相结合，但就当下而言，我们拓展产品品类的逻辑还不会像下跳棋似的去做。短期内我们还是会选择 Canva 的路径，也就是围绕功能相关与人群相关这两个维度来布局。就像刚才提到的，我们优先聚焦于跟演示、传递思想以及可视化紧密相关的领域，这属于功能相关；而从更大范畴来讲，要考虑目标人群，这就是人群相关。这样做，项目的成功率会更高。
再看 Blending Spoons，他们的团队实力很强，无论是产品设计、UX，还是用户增长方面都非常强，所以才有底气采用那样大胆的玩法。他们输出卓越的经营管理能力，再搭配充足的资金，将一个项目盘活、做大做强。他们是以投资的眼光对标的项目进行深度剖析，一旦判断出有显著的改善空间，就果断投钱、派人，去博取高额回报。对比之下，目前我们还玩不转这种模式，现阶段还是以选择第一种方式为主，沿着核心业务稳步拓展产品品类。
FP：所以你们主业的主轴是什么，信息传达吗？
赵充：就是演示、可视化、传递思想相关。因为这个品类估计全球能达到百亿，就按照 PPT 在 WPS 的占比，然后推到微软，肯定是个足够大的市场。
07
在巨头林立的市场中
找到巨头的缝隙
FP：你之前一直跟大家强调，要去找别人看不见的市场。其实，有规模和体量的市场就摆在那里，如果能在其中找准自己独有的定位，自然而然就会形成相应的竞争策略、产品策略以及打法。今天你也提到，这件事从本质上来说，并非是要跟某个特定的对手竞争，重点在于如何找到别人看不见的市场。那在这方面，您自己有没有什么独到的经验或者方法呢？究竟该如何去发现那些被别人忽视的市场吗？
赵充：实际上，很多创业公司都不敢涉足某些赛道，是因为竞品太过强大，直接就把它们给吓退了。但我们从中看到了中国流量格局极度分散的大背景，相当于有众多的「大腿」可以「抱」。要是没认清这个形势，恐怕根本不敢贸然进入这个市场，会一直担心被巨头碾压。像百度和字节难以达成合作，360 与百度合作不了，钉钉跟腾讯合作不了，华为与荣耀合作不了，联想跟惠普合作不了。要是提前洞察到这些，发现其中的空白和契机，那就有得做了。
包括一些投资人，尤其是投资我们的，都持有这样的认知。他们之前也总觉得 WPS 很大，但没有看到 WPS 在海外只有一点点收入；比如全球范围内微软体量很大，但后来依然有 Canva 能杀出来，抢占了微软 5% 的市场份额。说到底，关键还是要看那经典的 4P 理论里的差异化能否凸显出来，也就是产品、价格、渠道、促销这几个关键要素，能不能做到与众不同，只是说看到差异化就够了。因为往往一个大市场，比如说一个 4, 000 亿的办公室赛道，你只要切一点，1% 就很大，所以只要有差异化，就是我们讲的说能不能看得到市场
FP：所以是在巨头林立的市场当中去找到巨头的缝隙，可能那个缝隙就能够给你提供一点点的阳光、氧气和土壤，你就有机会长出来。
赵充：对，比如说在很多渠道上你就能实现垄断，一些细分渠道，或者一些厂商渠道，在这些渠道上能做到垄断的就好了。
FP：我感觉当下的创业环境进入到了一个新的阶段，不知道这么形容是否精准。移动互联网的蓬勃发展阶段过去之后，那种只要搭建连接就能轻松拿下市场的机会确实不多了，甚至可以说近乎绝迹了。放眼望去，如今的市场上到处都是巨头，不管是大巨头、小巨头，在创业者眼中，他们都是巨头。
刚才你提出了一个很有价值的视角，那就是在巨头林立的市场中，寻找属于自己的那一道缝隙，在其中实现突破。在这种情境下，当你好不容易找到那个缝隙，很多时候靠的就是一些极其精细、极具差异化的策略。比如说在渠道方面，你能不能拥有独特的优势，让产品触达目标客户的路径更加高效、精准；又或者在价格层面，能否做到比竞争对手更具性价比，吸引更多消费者。
当下似乎已经迈入了精细化创业的新阶段，需要更多「细」的功夫，才能赢得「养分」，更好往上生长。
赵充：这个有点像毛主席讲的社会阶层的划分，你应该团结谁？谁是真正的竞争对手，这个如果划分完了基本上就找到自己的生态位和路径。
FP：分久必合，合久必分。巨头多了也是好事，我们就可以多「抱」一些「大腿」。
08
像素绽放的产品增长矩阵：
中台体系
FP：接下来想要去做一个平台的话，你自己有想好接下来的赛道大概是什么样子吗？要去找什么样的产品和什么样的团队？
赵充：明年（2025 年）我们内部就这五条产品线，全都和演示相关，这是我们内部制定的核心策略。外部打算拓展一些与人群相关的产品线，采取的是投资孵化的方式去做。
我们希望能邀请到一些有着超级产品经理或者研发背景的伙伴，跟我们一同来共创项目。毕竟，从 0 到 1 打造出一款产品，确实需要「六边形战士」，因为我们团队本身不是从 0 到 1 的，是之前干了十几年，团队成员之间配合默契，很多时候一个眼神就能明白彼此要做什么，在用户增长、用户测试这些方面的能力也比较突出，毕竟之前一直靠这些来盈利，所以能把产品推动到一定的发展阶段。
所以现阶段我们希望能邀请更多超级产品经理，你不需要是六边形战士，是一边形战士就可以，剩下的五边我来去帮你去补。只要你能拿出一个 MVP 产品出来，并且跟我们的人群相关，你自身背景也不错，同时在价值观方面与我们契合，或者说咱们沟通起来顺畅高效，那么就可以加入我们的团队。
我们出钱，还会为你对接 1000 万的访问量，直接把流量输送给你，咱们共同、高效的把这件事干出来，让它成功的概率更高。比如你可能要做一年去完善产品「剩下的五边」，现在不需要了，我们会帮你完善产品、制定价格、开展招聘，把整个团队搭建完整。等产品从 MVP 阶段转化为成熟的商品后，我们会直接给你 500 个群转发，在左侧工作台给你添加入口，我的公众号帮你推广，助力你快速实现 PMF。这就是我们接下来进行外延式扩张的主要思路。
FP：所以你们的方式是投资？还是说可能会把这个产品直接收到团队里面去？
赵充：都可以聊，但是我们会参与的比较深。我们也不是所有的事情都做到 100%，只是能做到基本上不让团队犯明显的错误，很多坑不用趟。我来帮你定义产品、定价，做运营跟增长。你只需要把产品做好就行了，因为整个剩下的这五边基本上都是成熟的打法。
FP：你们最新合作的Ai好记，从 0-1 或者是 0 – 0.5 的过程，这个过程大概是什么样子的？蛮想听一听你们怎么在一起磨产品的细节。
赵充：产品改动起来确实有一定难度。创始人本身有很多想法，可能一口气列了二三十个能力项，展示出他们团队具备的实力。但是他们之前没经历过大规模的市场实战。所以我们需要告诉他们让他们聚焦核心，比如先梳理出一条核心工作流，把最关键的流程跑通。这么大刀阔斧地精简一番后，可能就剩五个核心 feature 了，这就是定义产品的第一步——确定核心功能。
第二步就是优化用户体验，要重新规划用户旅程，不能有明显的卡点。比如不能还是邮件登录，必须是微信登陆，让用户一路顺畅操作，呈现产品的价值主张更清晰。这一系列优化调整，花个一个多月就能完成，接着就可以筹备推向市场了。
中间还有一个环节——定价。定价有一套标准流程。一方面得研究竞品定价情况，了解市场行情；另一方面得摸透用户的接受程度，找准那个契合点。我们有制定产品 SKU 的成熟方法，像按月、按季、按年订阅，甚至终身会员制等模式，每种模式怎么运用，不同套餐价格该拉开多大差距，这里面都是有门道的。
每个流程都打磨好了，推向市场也不是一下子就大规模铺开。我们会先用小流量去测试，比如说先在「365 编辑器」里放量；然后在「爱设计」平台放量，跑到一定程度，就在 500 人的大群里发一发，如果跑的更好，那就可以直接在「爱设计」的左侧工作栏设置一个上一级入口。
FP：你们会比较倾向 PLG 型的产品吗？就是产品必须得能打。
赵充：对，因为核心还是靠产品的。有时候产品找不清它的用户群，都得跑一下，做一些用户访谈，找到核心的用户群，完成这些之后营销就好做了，就可以分人群去打。
FP：这个平台未来里面所有的产品都会走向 global，市场都会走向全球化，还是说要看每个产品自己的状况？
赵充：我们期待的是所有产品都跟着 global。我预计我们 6 月份的海外收入可能会大于国内。所以肯定是要跟着主产品一块往外走。
FP：感觉你们很重视中台能力的打造，听起来至少用户增长的路径是完全可以复用的，对吧？
赵充：我们叫业务部门。以纵向的事业部来划分产品线，这是业务的一条主线。而横向来看，首先有一条用户增长线。在这条线上，又细分出不同的渠道分支，像搜索渠道、社交媒体渠道，还有导航站等，这些渠道共同发力，为用户增长服务。
再往下一层，是研发中台。这里有上百名专业人员，统一由一位 CTO 管理调配，根据需求调动，以便灵活安排工作。内部还设有测试等多个细分部门。
还有一个内容中台。由于我们的核心产品都离不开优质内容，所以在两个二线城市设立了内容中心，专门负责生产海量的图表库、模板库等资源。同时还外挂了众多创作者体系，联合各地的创作力量，协同打造丰富多样的内容生态。
另外，考虑到当下业务发展节奏快，很多时候都是打「快仗」，招聘一个人耗时太久，所以专门搭建了人才中台。通过人才中台储备、调配人才，确保各个项目随时都能找到合适的人选，及时补充人力，满足业务的紧急需求。
就是这四个中台去支撑前面的这个业务线。
FP：很完整的一套中台体系。那产品负责人除了需要对产品有深刻想法和足够洞察以外，在研发团队方面，还需要组建团队吗还是完全可以复用你们的团队？
赵充：产品负责人是产品背景最好，如果这个产品涉及核心技术最好他能解决。所以是产研项的同学最好。其它的我们会全部配齐，会很快。
FP：实事求是地讲，当下创业的难度堪称史无前例，对创业者的考验既高又复杂。就像刚刚你提到的「六边形战士」，说起来简单，可如今看整个资本环境、市场环境，真要做起来，哪怕创业者有大厂经验，也未必就能运营好一家公司。
通常我们考察早期创业者时，重点会看 ta 对用户需求、产品需求的洞察能力，以及 ta 能否集齐创业这件事最核心的要素，像是渠道、增长这些方面，核心团队里有没有对应的人才。我身边有些朋友，是产品方面的天才，产品做得超棒，按说这样的人就适合出来创业。可他们创业后面临的第一个问题就是，本来是出于对产品的热爱出来单干，想做自己的产品，结果创业后，根本没时间再去管产品了。因为各种各样的事，创业者要是不紧盯产品进度，项目就容易拖延，自己也没那么多精力沉浸在产品关键问题的思考、细节的打磨上。所以我觉得这点格外重要。
过去，可能定义好一个产品特性，把产品「扔」在「荒郊野地」里它自己也能「长出来」。但现在不一样了，外部环境极其残酷。创业者可能有一千、一万种「死法」。如果能有个地方，帮创业者解决产品之外的很多问题，至少在从 0 到 1 这个起步阶段，能帮他们快速突破「缺氧期」。当然，突破发展平台期又是另一码事，得看创业者自身各方面的综合素质。但至少在创业早期，这样的助力能提升成功率。所以，要是真有这么个能让大家抱团取暖的地方，我由衷地为大家感到高兴，觉得这能大大提高产品的成活率。
赵充：我们相当于是超级产品经理的全套联创，技术上有我们的 CTO，有大厂背景的能帮你一起讨论讨论。CMO 配齐了，HRD 配齐了，大概是这样（笑）。
（文：Founder Park）