这是 AI PPT 赛道的代表产品——Gamma 在 2024 年的成绩。
去年 10 月份，在他们突破 2500 万用户的时候，Gamma 联合创始人&CEO Jon Noronha 分享了他们从 0 开始起步，期间经历了找到 PMF、PH 打榜成功、资金不足要倒闭，到产品飞速成长获得 2500 万用户的完整历程。
有趣的是，在他们最难的时候，反而是 Jon Noronha 印象最深刻的时期。
「有趣的是，这段充满生存焦虑的时期可能是整个公司工作经历中最有效率和最快乐的。我认为这里有一个教训，那就是要对你的团队坦诚相待，让他们知道何时是需要全力以赴的时候。但我认为这张牌你只能打几次，而我们不得不打，因为我们别无选择。所以我们进行了一场大规模的开发冲刺。」
文章基于 Jon Noronha 在 Pear VC 的演讲进行编译。
一些有意思的点：
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选择正确的问题来解决，与如何解决问题同样重要。选择正确的问题不仅仅是看它是否是一个好的商业机会，更重要的是，这个问题是否适合你个人投入未来十年的时间。 -
我们并不想再开发一个新的 PowerPoint 编辑器或类似于 Keynote 的工具，我们的目标是希望引发一种范式转变。 -
PPT 最大的问题是排版。人们把所有的时间都花在让幻灯片看起来更美观上。他们说，我 80% 的时间都花在了这上面，只有 20% 的时间真正专注于内容。 -
我们最终赢得了 PH 当日、当周，甚至当月的最佳产品，这真的很棒。我认为这部分归功于产品本身，更大部分归功于我们为成功发布所付出的努力。 -
当你没有销售额，也没有太多增长，只是在孤独地寻找产品时，你是如何保持团队士气的？对我来说，关键在于传播那些积极的客户反馈。我确保每周我们的团队都能听到五到十件进展顺利的好事，而且我们因此获得了一些死忠粉。 -
现在回想起来，我认为我们可能应该更早开始收费。 -
我们之所以能成功，完全是因为运气好。如果 OpenAI 没有在那个时候发布 ChatGPT，我们的业务永远不会成功。如果 GPT-3 当时没有降价，发布后我们也会因为成本问题而资金耗尽。 -
相信你最初的愿景，如果结果不尽如人意，也要接受失败。
01
创业第一步：
选对问题
在 2020 年疫情最严重的时候，我们的公司成立了。2020 年对我来说并不轻松，但创办一家初创公司是那一年少数的亮点之一。我们的公司「Gamma」实际上是从另一家名为「Optimizely」的初创公司废墟中诞生的。
Optimizely 专注于 A/B 测试，这是我职业生涯中在微软之后工作的第一家公司。我希望能来到硅谷，参与这里发生的有趣事情。在 Optimizely 工作了七年后，公司被一家私募股权公司收购，但这并不是我们大多数人所期待的收购，因此几乎所有人都离开了 Optimizely，开始寻找新的机会。这实际上为我提供了一个绝佳的机会，可以聚集之前合作过的一些优秀人才，创建一个新公司。
我们的团队在 Optimizely 工作了超过五年，相互信任而且技能互补，包括用户体验、前端和应用设计。我们团队中的每个人都非常了解构建可视化编辑器的技术。我的技能主要集中在产品开发方面，而我的联合创始人 Grant 则更擅长商业。虽然他有一些销售经验，但我们并不来自 ToB 企业销售领域，这也在某种程度上影响了我们想要建立的公司的类型。
首先分享一个一般性的教训：选择正确的问题来解决，与如何解决问题同样重要。选择正确的问题不仅仅是看它是否是一个好的商业机会，更重要的是，这个问题是否适合你个人投入未来十年的时间。如果不是，你需要考虑如何改变你的想法或找到你想要投入十年的部分，因为你会花费大量的时间和精力在上面。
我们一开始就决定专注于演示文稿（PPT）。演示文稿是一种广泛存在的商业流程，我们几乎每周都会制作和参加演示。根据统计，几乎有 10 亿人每月制作演示文稿。虽然 Office 是一个巨大的商业市场，但构建、制作演示文稿的过程往往令人沮丧，设计幻灯片和组织内容会带来很大的压力，演示文稿的制作和观看过程也常常让人感到无聊、沮丧和疲惫。因此，我们希望能在这个领域进行创新。所以我实际上是在一个巨大的预设的问题上提出了这个想法，在这个问题上，人们对现有的解决方案并不满意。这就是我们来到这里的原因。
顺便说一句，还有一些其他的理由让我们有信心，Gamma 几乎所有的图片都是人工智能生成的。所以，虽然有时候会有点奇怪，但我也没能搞出更好的来。我喜欢这种演示的横向吸引力，也就是说，很多不同的用户都在使用它。
每一个投资人都告诉我们，你必须选择一个客户，选择一个理想客户画像。我们基本上没这么做。至少在我们的案例中，结果还不错。我们是有意走横向路线的，而且我们知道，如果我们能成功，就能让数百万甚至数百万的用户使用我们的产品。
我还喜欢这种策略与以产品为主导的增长模型（PLG）相契合，我认为这非常符合我们的优势。如果你的优势确实在产品开发上，而这正是你的闪光点，我会推荐 PLG，这和你的能力相符。最重要的是，我们可以通过建立不同的应用场景来获胜，而不是发明一种新行为，而是改善人们已经在做的事情。此外，这也非常适合我和我的技能。
02
回到最初，
从范式上革新 PPT
不过，也有很多理由让人对这个想法感到怀疑。我最近听说「tarpit idea（泥潭想法）」这个词用来描述初创公司。一个典型的「泥潭想法」的例子就像是「找个酷炫的、不用排队的 App」或者「在纽约和朋友们一起出去玩」。几乎每个创始人都会想做一个这样的东西，但他们几乎都失败了，风投也不想投资，因为他们已经看到太多次这样的结局了。
我在创办公司的过程中了解到，PowerPoint 自 1987 年推出，它可能比房间里很多人都老，一直占据主导地位，虽然出现过许多其他工具，像 Keynote、 Google Slides 已经成为了比较热门的编辑器，但并没有真正取代 Powerpoint。也因为 Powerpoint 是套件的一部分，人们不仅购买 Powerpoint，还购买 Word 和 Excel 等所有产品，或者他们购买 Google Slides，因为他们真的想要 Gmail，而且它是免费的。因此，这是这个领域大多数创业公司倒闭的墓地。
所以我们并不想再开发一个新的 PowerPoint 编辑器或类似于 Keynote 的工具，我们的目标是希望引发一种范式转变。我们的整个想法是回归到对这个世界的最初认知。一种非常 1987 年的视角，认为会议和演示都是这样进行的：就像现在这样，所有人都在现场，一个人站在房间前面指着屏幕，这种情况偶尔也会发生。但是，如果你想想你最近参加的大多数演示，它们都不是这种形式。它们更加非正式，通常更像是双向的对话。
当我们在 2020 年成立公司时，我们都处于向远程工作的转变中，看到像 Zoom 和 Slack 这样的新工具崛起，它们通过在恰当的时机重新思考现有类别而取得了巨大的成功。因此，我们当时的赌注是，这可能也是我们的机会，这也是为什么我们觉得进入这个充满挑战的领域是值得的。
03
用户对于 PPT 最大的痛点
是排版
我们一开始就做了大量的用户调研。我们和 100 个做过 PPT 演示的人聊了聊，这在我们的社交圈里很容易找到，因为几乎每个人都做过演示。单凭这一点就感觉像是一种验证。我们问他们做演示时有什么难处？什么时候感觉不爽？这些反馈非常一致。然后，我们几乎立刻进入了原型制作模式。就像，让我们先做一些想法出来，看看感觉如何。但这些原型都非常糟糕，我甚至不指望真正的用户会尝试把它们当作产品来使用，但我们自己会尝试用它们。「吃自家狗粮」（dogfooding）是我们创业的重要组成部分。我们真的相信，在产品还很烂的时候就使用它，可以直观地感受到它是否真的能取代之前的痛点。
作为用户调研的一部分，我们发现，几乎每个人都提出了三个非常明确的客户问题，而这与他们的用户画像或背景无关。最大的问题是排版。人们把所有的时间都花在让幻灯片看起来更美观上。他们说，我 80% 的时间都花在了这上面，只有 20% 的时间真正专注于内容。他们必须这样做，因为如果他们不花所有的时间让幻灯片看起来漂亮，就没人会注意，或者人们会根据幻灯片的外观来评判他们，而不是他们实际说了什么。如果你深入分析这个问题，会发现很多问题都来自于 PowerPoint 的结构：这种 16:9 的线性幻灯片排版，你必须逐个浏览，而且不得不使用一些花哨的剪贴画来填满空白，以保持人们的注意力。而制作幻灯片这项任务，并不是我们大多数人真正受过训练的。
我们很多人在英语课上学习写作，但我们通常在任何课程中都没有学过如何设计矩形。而且我们中的许多人，当在课堂上不得不做类似的事情时，很多人会选择逃避。这正是我们看到的机遇所在。这三个问题成为了我们的北极星，而且直到现在仍然是。所以，即使四年过去了，人们反馈的最大问题，本质上仍然没有改变。
04
你才是你们产品的第一个用户
在公司成立的第一个年，我们的主要项目是创建一个私有数据版本。我们的第一个原型实际上就是我们的项目文稿。这是我们最初的演示文稿的样子，算是给大家的一个小礼物。当你做的就是幻灯片产品时，这样做很棒。当时的构想是一个混合的文档和幻灯片，既可以给读者提供详细的信息，又可以切换到幻灯片模式进行演示。我们当时不知道具体如何实现，但感觉这很容易。这样他们就可以演示并展示它。
到了 2021 年，我们的想法演变成了真正专注于异步沟通。也就是介于文档和幻灯片之间，既具有视觉效果，又可以在会议之前或之后共享。我们当时经常提到备忘录这个词。这是我做的战略文档，目标是让备忘录现代化。
因为在 2021 年，我们认为远程办公会永远存在，每个人都会转向书面文化，而不是演示文化。这个想法应该说并不完全错误，但无论如何，这就是我们开始的地方，也是我们第一年的指导方针。
我们所做的就是不断地进行原型设计和『吃自家狗粮』。『吃自家狗粮』这个说法，源于『吃你自己的狗粮』这个短语。意思是说，如果你经营一家狗粮工厂，即使你在办公室工作，你仍然需要亲自品尝一下，看看你喂给这些狗的是什么，这样你才能知道你在做什么。我听说有些人不喜欢这个词，他们更喜欢用『喝你自己的香槟』这样的词。我觉得这完全不对。我认为关键是它的味道应该很烂。而且我认为我们的产品味道还不错。所以我认为这并不是一个合适的类比。
我们强迫自己在产品还很糟糕的时候就使用它，每天都沉浸在其中，并创造了实际使用演示文稿的理由。举个例子，我们在 Gamma 内部创建了一个名为「Gamma Rana」的文化活动，每周都会有人做一个关于自己奇怪爱好的小型 TED 式演讲，比如木工、缝纫、针织或者其他什么。然后向团队展示，我们最早的那些演示糟糕透顶，连图片都没有。它可能只是屏幕上的一堆文字，然后你就开始讲。但重点是，我们强迫自己每天使用这个产品，并亲眼看到和感受到它变得越来越好。在整个过程中都是如此。
05
在 TechCrunch 上发文，
获得了第一批用户
在 2021 年，我们通过在 TechCrunch 上发文获得了第一批用户。我们找投资人，让他们在 Twitter 上帮我们宣传。我们宣布了融资消息，并在 TechCrunch 上发表了一篇文章。只是放了一个简单的注册页面，除了一个酷炫的图片和一个注册表单之外什么都没有。结果，我们仅仅依靠投资人的宣传，就吸引了大约 1000 人注册了我们这个非常模糊的产品。这就像是说，『哇，这太酷了！』。但实际上，肯定不是那么回事。他们甚至都没见过我们的产品，但他们还是很好心地这么说了。
现在我们有了一个 waitlist。这一点至关重要，因为等候名单让我们能够不再只是自己用，真正将用户带入产品中。从那时起，我们开始每周引入新用户。我们从那 1000 人中选出，每周让 25 个新用户获得访问权限，这成为了我们公司的北极星：本周将为下 25 位用户提供什么？上周的 25 位用户没有获得什么？我们从上周的 25 位用户中学到了什么，以便为这一周做准备？实话实说，我们邀请的 25 个人中，只有 5 个人会真正登录。但即便如此，也会有 5 个人登录，其中 2 个人甚至会做点什么，另外 3 个人则什么都不做。
Gamma 有热图和屏幕录制功能，所以我们甚至能看到他们登录后做了什么，每周都能收到一些反馈。我们会利用这些反馈来改进下周的产品。我还自动给每个注册一周后的用户发送邮件，询问他们使用体验如何。我甚至发过一封标题是 『听起来好像不太适合你』 的邮件，问他们为什么不适合。我给每个人都发了这封邮件，因为我当时认为它对任何人都不适用。结果，我收到了很多人的回复，他们都很友善，并提供了真实的反馈，解释了为什么不适合。这些反馈足够我们开始找出一些规律了。我们做了一些无法规模化的事情，为他们制作演示文稿。我们会问，「你手头有正在制作的演示文稿吗？我们来帮你做好它。」
在这个阶段，一切都是为了获取一些早期的方向，而这个过程持续了整整一年。基本上，我们只是在做这件事。那是纯粹的产品迭代，没有销售可言，也没有市场营销。我们确实尝试稍微扩大了等待列表，达到了 2000 人，但我们所做的只是迭代产品，利用我们自己以及客户的反馈，努力每天都把它变得更好一点点，这最终让我们可以为 2022 年秋季的公开测试做好准备。
到这个时候，距离我们创立公司已经过去了两年。我们在产品方面取得了进展，但我们没有任何可以称之为「增长」的东西，因为我们总共只让 1000 人体验了我们的产品，而且其中可能只有 20 或 30 人留下来成为了产品的真正用户。但这没关系，因为我们一直在自己体验，每天都在思考如何进步，而且我们已经看到了足够多一致的信号，知道前进的方向，所以我们对要构建什么更有信心了。我们开始获得一些外部的认可。即使只有 20 个人喜欢你的产品，也足以听到他们说「哦，这个东西真酷」。
06
PH 打榜成功，
用户量增长了 30 倍
幸运的是，我们当时还处于 2021 年的宽松融资时期。所以我们成功地筹集了资金，并将团队扩张到了 12 人。我想说现在做这件事会困难得多，但我们很幸运能够做到。我们决定在 Product Hunt 上发布。所以，首先我们设定了一个截止日期：2022 年 8 月。
为了这次发布，我们制定了一套非常细致的策略，包括提前联系之前在 Product Hunt 上发布过产品的人，利用我们之前联系过的所有人的邮件列表，以及我们所有的朋友和人脉，来积攒人气。我们还专门为此写了一份指南。指南涵盖了我们在这里所做的所有事情。这次发布的结果出乎意料地好，甚至比我们预期的还要好。我们最终赢得了当日、当周，甚至当月的最佳产品，这真的很棒。我认为这部分归功于产品本身，更大部分归功于我们为成功发布所付出的努力。
我们做了大量无法规模化的人工工作，比如发送电子邮件。给每个人在说：「嘿，麻烦你能登录这个应用并按下橙色按钮，给我们 Upvote 吗？」我们努力调整信息，这些信息在所有的入门培训中得到了完善。这给团队带来了巨大的兴奋和能量，也大幅提升了使用率和指标。在这之前，我们每周大约有 100 人注册 Gamma，这虽然是某种信号，但实际上并不算太多。因此，正如你所看到的，我们看到了相当大的提升。到某个时候，我们每周大约有 3000 人注册 Gamma，这真的很惊人。
当然，仍然有 98% 的人登录后，按几个按钮就离开了。所以这部分很糟糕，但仍然有一些验证的意义。不过，正如你从这张图表中看到的，这并不是一个永远向上增长的情况。虽然在发布初期有一个高峰，然后趋于平稳，但每天 2000 个注册的平台期也不算少。所以它不是一无是处，但也未必能算是真正的增长。我认为许多创业公司都会陷入这种不上不下的中间地带，这种介于有和没有增长之间的状态。在左边，你可以看到所有让我们感觉良好的事情，而在右边，你可以看到所有让我们感觉糟糕的事情。
在那个时候，我们的注册量直接增加了 30 倍。我的意思是，各种不同用户画像的人都在注册我们的产品。我们收到了很多非常积极的反馈，这些反馈也指出了改进的方向。我仍然会给每个注册用户发送自动邮件，问他们哪里出了问题？而我收到的回复更多的是说，其实没出问题，我很喜欢。听到这些很棒。当然也有很多人说，我试过了，但现在不太适合我。不过，我确实喜欢这两点。我坚持不懈地把这些反馈分享给我们的团队。
今天早些时候有人问我，当你没有销售额，也没有太多增长，只是在孤独地寻找产品时，你是如何保持团队士气的？对我来说，关键在于传播那些积极的客户反馈。我确保每周我们的团队都能听到五到十件进展顺利的好事，而且我们因此获得了一些死忠粉。我们有一小群真正的信徒。一小群，可能也就 10 到 15 个人，他们真正理解并相信我们，而且在向他们的朋友们推荐。这没什么值得大肆宣扬的，但仍然感觉很好。就这样。
07
增长停滞，融不到钱
但另一方面也有令人担忧的一面，就是在最初的增长之后，我们的增长速度趋于平稳，并没有呈指数级增长。我们仍然没有实现盈利，没有任何收入。这些人都是在免费试用，而且我怀疑现阶段他们中基本上没有人会付费。我们的激活率相当低。每 100 个注册的人中，真正达到我们激活标准的不到 10 个，而对我们来说，激活的标准是花费 10 分钟进行编辑。我们将其理解为，你是在随便浏览，还是在实际制作一些东西。如果我们诚实地说，这个标准可能应该更高，也许是 30 分钟，而 10% 这个比例实在太低，但它确实区分了用户。
所以结论是，大多数用户要么不喜欢它，要么只是不理解它。他们并不真正理解它的价值主张。而且，这个价值主张很难传达。我们仍然处于一种不上不下的状态，它既像备忘录，又像演示文稿，还融合了一些网页元素，哦，它还是交互式的，而且很容易操作。但是用户登录后看到的只是一个画布，以及一段很短的视频，介绍我们想做什么。大多数人都没有耐心跨越这个障碍，甚至都没来得及问一句：哦，我应该在这里做什么？所以，我们很难判断我们做得是好还是不好。
但即使我们处于这种不上不下的状态，周围的世界开始变得非常可怕。这是 AI 生成的一张压力很大的照片，，我喜欢这张我为演示而焦虑的照片。当时的融资市场已经从非常宽松转变为相当残酷和可怕。那是 2022 年末，到了 2023 年，利率飙升，我们开始裁员。然后，大概在一二月份，硅谷银行倒闭了，我们所有的钱都被冻结了，我们甚至不知道能不能按时发工资。我们的资金周转开始变得紧张。
在 Product Hunt 发布时，我们还剩下大约 18 个月的资金，而我们一直听说，在融资时你最好还剩一年的资金，这基本上意味着我们脑海中有一个为期六个月的倒计时，必须取得进展。投资者们说，恭喜你们获得当日最佳产品，但这行不通。他们对我们非常坦诚，我认为他们之所以如此坦诚，是因为经济衰退。我其实认为，如果我们仍然处于宽松的融资时期，他们会说：干得漂亮，这太棒了，进展惊人，给你点赞。但现实是，当你回去要求更多资金时，他们会说，实际上，这行不通，我不认为这会成功。他们极力敦促我们专注于一个垂直领域，选择其中一种用户画像，放弃这种无法奏效的软件模式。我们当时必须在接下来的六个月内做出一些艰难的决定，我们可以重新调整我们的用户画像，可以完全调整产品，使其更具粘性，或者我们可以裁员以延长我们的资金周转时间。
我对这些事情并没有感到兴奋，有些事情让我一直和我的朋友们考虑它们意味着什么。因此，尽管我们有这些积极的迹象，让人感觉很好，但我们也有一种强烈的恐惧感。即使在我们三位创始人之间，我们也常常在自信和自我怀疑之间循环，通常是在一周的不同日子里。比如，有时候我们会完全相信看到这些信号，而有时候又会觉得这个事情不会成功。我们只是对自己诚实。
08
三个月倒计时，
不成功就成仁
但与此同时，周围的世界发生了很多事情，不仅仅是金融方面。一个重大事件是 AI 刚刚开始成为一个大趋势。就在我们在 Product Hunt 上发布的同一个月，Stable Diffusion 推出了。幸运的是，它不是在 Product Hunt 的同一天发布，否则我们可能会被压垮。我记得看到人们在 Twitter 上讨论 Stable Diffusion，开始制作一些荒谬的、往往是色情的 AI 艺术，但人们真的在谈论它，并且第一次对此产生了兴趣。这引起了我们的注意，因为他们正在解决一些客户问题。其中一个最大的问题是装饰幻灯片，这是一个巨大的挑战。早在两年前，我们就看到了 AI 在解决这个核心问题方面的潜力。所以，我们实际上在九月份就开始尝试做原型，研究 AI 在 Gamma 中可能是什么样子？与此同时，我们也在担心，我们是否必须彻底转型和改变一切？
然后在 11 月，ChatGPT 发布了。任何在科技领域工作的人都记得 ChatGPT 发布的那一天，因为它感觉像是一场翻天覆地的变化。它感觉会改变一切，而且它的火爆程度是之前任何消费产品都无法比拟的。让我印象深刻的是，ChatGPT 真正擅长的是创意写作和迭代改进，在对话中来回琢磨，让事情变得更好。我记得有人用它写了一首关于三明治卡在录像机里的诗，而且写得非常棒。当时我就想，天啊，它竟然能做到这个。它可以制作一个比它现在所做的容易得多的演示文稿。
所以，在经历生存恐慌的同时，我们也开始尝试用 AI 做原型，看看这对我们来说意味着什么。这就像回到了我们第一年的根基，制作非常糟糕的原型，保真度非常低，而且根植于我们从最初的 100 位客户那里听到的那些最初的客户问题。我们尝试构建一个模板构建器，你可以说，给我一个现代的外观和感觉，我想要紫色。我们还做了一个完整的演示文稿生成器，你给它一个主题，它就会为你列出 10 个幻灯片的提纲。然后，我们还做了一个疯狂的「幻灯片聊天」功能，本质上就像一个设计师住在你的应用里，你可以说，让它更视觉化，或者让它横向排列，然后它会尝试为你做到。
所有这些原型都必须是代码原型，因为它们使用了 AI。它们不能仅仅是 Figma 的矩形图形。它们必须真实地展示出实际可用的 AI 能力，尽管当时的速度很慢而且成本很高，但必须是真实的。在我们向用户展示之前，我们就开始对此感到非常兴奋。很明显，这里面蕴藏着巨大的潜力，而且很明显这会爆发，肯定会发生一些事情。
因此，回到我们之前的生存危机，我们最终决定把全部赌注押在人工智能上，进行一次豪赌。这意味着我们不会裁减团队，不会转型，而是将 100% 的资源投入到这场生死攸关的赌注中。如果成功了，我们认为，成功就是我们在 Product Hunt 上发布一些很酷的东西，再次获得几千个注册用户，并且投资公司投资我们，给我们提供足够的资金作为生命线，让我们能够继续前进。这就是成功的意义。失败的话，我们发布的产品并不令人兴奋，我们不得不关闭整个公司，因为到了那个时候，我们银行里的钱也无法支撑我们继续做其他事情了。
所以，我们给了自己三个月的时间。
我们决定在三月份发布。选择三月而不是更晚的时间，部分原因是尽管我们感觉在筹集资金之前还有六个月的时间，但我们认为每个人都会做这件事。我们确信 Google Slides 和 PowerPoint 都会推出它们很酷的 AI 功能。而且，在它们发布之前，为了抓住投资者对 AI 仍然感到新鲜的这段短暂时间窗口，我们必须抓紧时间。所以我们不得不赶时间，所有人都全力以赴。这完全是全员出动。在这种与时间赛跑的情况下，我们根本不知道何时会遇到竞争对手。这就是我们当时的心态。
有趣的是，这段充满生存焦虑的时间，可能是整个公司工作经历中最有效率和最快乐的时期。我认为这里有一个教训，那就是要对你的团队坦诚相待，让他们知道何时是全力以赴的时候。我认为这张牌你只能打几次，而我们不得不打，因为我们别无选择。但我们进行了一场大规模的开发冲刺。
然后就到了 2023 年初。
我们进行了大规模的功能开发冲刺，这些都是我们在六个月内构建的功能。可以说，每一个功能现在都被我们的用户视为核心功能。我们实际上进行了一次客户调查，让他们对我们的功能进行排序。结果显示，我们在那三个月内构建的这六个功能，排在前八名中占据了六个位置。因此，这种双重的清晰性帮助我们明确了在那个时刻需要做什么。回过头来看，我们在前两年浪费了很多时间，没有充分沟通。因此，我们没有实现理想的效果。
但现在，你可以使用不同的主题来可视化地设计你的演示文稿。我们有了便捷的智能布局，也就是你在这里看到的带有图标的那个。我们有了一个 AI 功能，可以根据你的提示构建演示文稿，这个功能最初只是一个原型。我们实际上在产品中保留了一个 AI 聊天功能，你可以说，请帮我重新设计一下。我们还有了卡片式布局，也就是你在这里看到的图片，幻灯片上会有一张醒目的图片。
我们还实现了 PDF 导出功能，因为我发送的那些反馈邮件中，最常听到的声音是，你的工具就像一个美丽的小岛，但如果我无法离开这个小岛，我就无法真正使用它。它真的能用吗？所以，我们基本上把所有功能都塞了进去。其中很多功能都还不太成熟，但我们做到了让它们都能够运行并发挥作用。
我们还第一次真正开始重视市场营销。我们制作了一个发布视频，我们的设计师 Melissa 为此倾注了她的心血。她实际上是在 Figma 中制作的，这并不是制作大型视频的理想选择，但那是她最熟悉的方式。我们还有一个截止日期。我们的发布视频完全夸大了产品实际能做的事情，它着眼于未来。虽然不是遥不可及的未来，但它确实展示了一些我们无法以同样质量或速度做到的事情。我想如果是在一年前，我肯定会为此大喊大叫，但当时的情况是，要么这样做，要么公司就倒闭。所以，这是一个简单的选择。
09
因为 Paul Graham 的转发，
产品火了
我们尽力联系了网红。到三月份时，已经出现了一个 AI 网红群体，他们非常渴望获得酷炫的 AI 内容。我们当时的目标是，在 Twitter 上占据主导地位。我们再次向所有曾经注册过的用户、所有投资人、我们的人脉关系发送了邮件，恳求他们再帮我们一个忙，转发一下这条推文。我们还尽力让我们的社交媒体帖子具有挑衅性。我直接读一下我们花了几个小时才最终确定的推文：商业中最有价值的技能即将过时。过去，设计一份出色的幻灯片需要几天时间。现在，人工智能可以在几秒钟内为任何人做到。隆重推出 Gamma，你的人工智能设计伙伴，可以帮助你精美地呈现想法，今天在 Product Hunt 上发布。
我们最关注的是第一句话。其实，推文的前两句，我得说，完全是错的。
我觉得，制作幻灯片并不是最重要的技能。而且，正如你们现在看到我在这里所做的那样，它也并没有真正过时。我们仍然在做这件事。我们说得非常清楚，现在仍然如此。现在我可以在几秒钟内为任何人做到。这也不是真的。也许有一点点真实，方向上可能正确，但实际上并非如此。其余部分都是真实的。但我们真的夸大了它。而且，我虽然对此有些犹豫，但这确实为我们带来了回报。
最终发布日期到来了。当时压力真的很大，因为我们都知道，这次发布对公司的意义有多么重大。实际上，原定发布日期是 3 月 27 日，但不知什么地方出了问题，比如视频无法正常播放。所以我们不得不把发布日期推迟一天，最终在 3 月 28 日发布。我们搞了一次「大爆炸」，给所有的朋友、家人以及所有接触过 Gamma 的人发了邮件，请求他们分享。我们成功上线了。然后，在第一天，我们大概获得了几百个赞，也许有几千次浏览。我们确实比在 Product Hunt 上获得了更多的产品注册量，但仍然是几千人的数量级。然后感觉就有点像，你知道，那只是一个星期三而已。然后，星期四又来了，感觉就像是又一天。我记得那天开车回家，感觉有点泄气。我们的团队都很兴奋，但我感觉，嗯，这次好像不是那么回事。我们似乎没有足够的动力让它真正起飞。
但接下来发生了一件有趣的事情，就是几天后的周末，我们的推文突然爆红。其中一个原因是 Paul Graham 转发了这条帖子，并基本上说这是胡说八道，（全场大笑）这不是商业中最有价值的技能。于是，一些科技界的人开始纷纷评论，指出这一点是多么错误。随着时间推移，我们开始获得成千上万的点赞、转发和相关帖子，以及更多我们急切希望联系到的 AI 影响者几天后终于开始关注我们的视频。因此，从那个周末开始，我们开始获得更多的关注，越来越多的人开始讨论我们。
我将接下来发生的事情描述为「逐渐起飞」。争议出现了，我们获得了更多关注，网红们也开始参与其中。然后，最有趣的是，我们开始在产品本身中看到更多的病毒式传播。我们创造的这种即时生成演示文稿并展示给你的体验，实际上有点神奇。人们觉得这很酷，并且开始自发地转发，但这不是一夜之间发生的。我想说，这实际上是在大约两个月的时间里逐渐发生的。
10
后悔没有更早开始收费
但最重要的是，在经历了那些考验之后，我们仍然活着。我们曾以为自己可能会死掉。结果证明，我们仍然在运营，即使我一直认为我们就要完蛋了。你会发现，用户的粘性会稍微高一点，或者用户对我们的产品会稍微更感兴趣一些，或者其他什么，这些都会慢慢积累起来。
最终，我们的指标开始增长到足够让我们进行一次小规模融资的程度，当然不是来自任何机构风投，他们仍然不想参与其中。但是我们现有的投资人投入了很多资金。我们找到了一些感兴趣的天使投资人，我想这笔钱足够让我们的资金周转时间延长大约六个月或一年。但无论如何，我们仍然在游戏中，仍然在前进。
然后，很多事情接连发生。我当时想，等等，这感觉有点像 PMF 了。我们开始感到产品的拉力，人们要求我们添加更多功能，他们会说，为什么它不能做这个或那个？他们开始向朋友推荐我们的产品。我开始注意到，尽管我们的产品存在一些我看来非常明显的问题，人们仍然在使用它。比如，它需要一分半钟才能真正生成任何内容，在此期间你只能看到一个加载动画，什么也没有。这不是最佳的用户体验。
人们开始在美国以外的其他国家使用我们的产品，而我们的产品在那些国家根本无法正常工作。不仅产品的用户界面没有本地化，而且我们的 AI 也只能生成英文内容，但他们仍然在使用，然后给我们发送令人沮丧的 Intercom 工单，说为什么它不能在西班牙语、葡萄牙语或中文等语言下工作？当时我负责所有的支持工作。所以我每天都在 Intercom 上，我突然发现自己要每周在 Intercom 上花 10 分钟的时间，然后逐渐增加到每天花一个小时来回答问题。当时这并不好玩，但你无法置身事外，对自己说，等等，你正在经历的事情，实际上是成功。人们在使用你的产品，忍受它的所有问题，并且坚持下去。
最令人惊讶的是，他们突然开始要求我让他们付费。所以，即使在经历了所有这些生存恐慌，资金即将耗尽之后，我们感觉自己开始有营收了。之所以如此，是因为我实际上并不认为我们能赚多少钱。所以为什么要收费呢？最多也就赚几万美元，而我们需要数百万美元才能维持运营。
现在回想起来，我认为我们可能应该更早开始收费，只是从学习的角度来看。但我当时考虑的是赚钱的角度。但是突然之间，我开始收到所有人的询问，说：嘿，我怎么购买？我想购买更多额度。我想使用更多 AI 功能。在哪里可以购买更多额度的按钮？所以，我们赶紧加入了 Stripe 的支付功能，并让它正常工作，但这其实是一个显而易见的事情。从那以后发生的事情，就只是这种完全渐进式的起飞，而且现在完全超出了我的预期。
在最初的三个月里，我们获得了 300 万注册用户，这并不是在某个瞬间发生的，而是非常缓慢地增长的。而且从那以后，用户数量一直在持续增长，逐渐达到了我现在觉得非常夸张的数字。2500 万人注册，基本上意味着每天有 10 万人注册。这基本上就像每天 1000 人，然后每天 2000 人，然后每天 3000 人，就这样一年又一年地每隔几天就增加。还有 1 亿份演示文稿被创建，这也太疯狂了。
我们开始盈利，而且效果比我想象中的要好得多。人们实际上为 AI 支付的钱比他们为常规软件支付的钱还要多。而讽刺的是，讽刺的是，我们通过变现实现了盈余，以至于不再需要下一轮风投的资金。这真是一个从「一无所有」到「危险地带」再到「爆发式增长」的经典案例。
11
专注、把握运气，
坚持最初的愿景
最后我再分享几点我从这个过程中学到的经验。
其中一点是，你必须专注于自己的优势。我认为我们很清楚自己擅长什么，不擅长什么，并且我们选择了一个一旦成功，就会与我们的优势非常契合的问题。
我把下一个经验总结为「利用你的运气」。我们之所以能成功，完全是因为运气好。我们最初的策略并没有奏效。我们的投资人告诉我们，这行不通。而且，如果 OpenAI 没有在那个时候发布 ChatGPT，我们的业务永远不会成功。事实上，在我们发布的三天前，OpenAI 决定将 GPT-3 的价格降低 90%。所以，如果这件事没有发生，当所有这些人注册的时候，我们也会因为另一种原因而资金耗尽。这完全是纯粹的运气。但我们利用了它。我们尽可能早地抓住了这个机会。我们为此下了重注，并且我们多年来建立的框架让我们能够看到这个机会。
最后，相信你最初的愿景，如果结果不尽如人意，也要接受失败。我们选择不转型，不裁员，不放弃。我认为，在十种情况下，有九种情况下这可能是错误的决定。我们很幸运，生活在十种情况中唯一正确的那一种。但只有当我们完全信任自己并做出那个选择时，才有可能成功。这就是我们的故事，谢谢大家。
（文：Founder Park）