Arc浏览器创始人专访：复盘Arc得失，想用Dia重新定义AI浏览器

Dia 的营销策略：

放低姿态

主持人：新产品 Dia 的宣传和品牌塑造有什么计划？从公司角度看， 「浏览器」 这词用在新产品上还合适吗？感觉你们在回避新产品最核心的东西到底是什么。

Josh Miller：我们公司叫  「The Browser Company」，因为我们觉得我们做的不是传统意义上的浏览器，这名字在疫情前，还在纽约得时候就有了。我妻子每天花七个小时在  「浏览器」 里处理应用和文件，它更像是一个计算机或操作系统。从技术角度讲，它是一个计算环境， 「浏览器」 这个词语易误导人，我们一直觉得奇怪。现在我们正在讨论新产品得命名，不确定是用  「浏览器」 相关的词汇还是起一个新的名字。

Arc 浏览器推广时基本没规划，当时只想让最初 10 人、100 人喜欢，然后靠自然增长发展，到现在都没传统的营销页面。但在推新产品 Dia 时，我们打算提前想清定位和描述，不像 Arc 那样做完了才想。喜欢 Arc 的人也很难用简洁话说明白它是什么、为什么喜欢。所以虽  「浏览器」 不太准确，但为用户理解方便，新产品可能还是会用这个词。

主持人：我很喜欢你们 Arc 浏览器公开交流的宣传方式，真实且容易得到信任。但你发推文说，新年决心是要少聊开发的产品，我很疑惑。另外，若产品在宣传上过于依赖人际交流，是难以规模化的，而且你们的产品是面向全球人群，那怎么扩大宣传效果？

Josh Miller：其实我不确定哪种做法是对的。主要有这几方面原因：

一是沟通看时机，团队成员生活不顺时，重要的技术问题也得先放放；

二是推第二款产品出发点是好的，但引发了一些很强的 「负反馈」。过去用户关于产品使用的真实分享可以引起共鸣，但现在我感觉像是一个 13 岁的孩子，有很多新想法想聊，却没考虑目标用户及感受。所以决定先放低姿态，不多聊产品，尊重和理解用户的反应；

三是在开发 Arc 浏览器时，我们常分享未完善原型，虽然很多尝试都失败了，但受到了很多关注和反馈。现在因为各种原因，不能像以前展示原型，用户更想看成品。鉴于 Dia 的反应和产品进展，与其说一些 「笼统套话」，不如等产品差不多了，让产品自己说话；

四是我曾给奥巴马工作过，现在舆论环境嘈杂，跟公司起步时不一样。这次会尽量公开透明，但会等到能展示实际成果时再交流。

主持人：我毕业这几年在初创公司，没有技术背景，常被工程师要求做产品推广。以前以为产品好，放热门渠道就能吸引注意，现在产品太多，没有精心策划营销很难 「出头」。你们做的事，比如建立公众影响力、做视频、做播客等，看似偶然，背后可能有精妙策略。请您分享下背后的想法，是怎么做到看似不刻意营销却做出好内容，带动朋友参与？

Josh Miller：得澄清，我们真花了很多力气，不是没努力。我们做 YouTube 视频等不是偶然，是精心进行了策划且投入了大量的精力，才收获到很多意外好处。我们以  「有趣内容」 为核心，也请了厉害的人。我们团队里的 Nash 女士的逆向思维很有代表性。当时很多公司喜欢发做得好但无署名、内容空洞的博客文章，或办大型产品发布会。我们却反过来，做简单视频，让很多团队成员都参与进来。这种 「逆向思考」贯穿在我们的市场营销和品牌推广里。虽然没有固定的  「逆向操作」 规则，但打破预期、制造惊喜可能是品牌推广最有效方法，能让大家主动分享，包括网上分享和向朋友推荐。

主持人：从影响力出发，产品理念与故事讲述方面，讲述产品故事的关键是什么？为何这样做能吸引大众、实现病毒式传播？

Josh Miller：产品故事要产生影响力，不是单一因素就能决定的，我认为需要在很多方面出色才行。产品自身得有真价值，如今可靠而且能显著带来价值的 AI 工具本就稀少，即便创造出新价值，还得保证像对 Arc 浏览器有使用障碍的人群也能轻松上手。除此之外，还有很多方面要考量。这是个艰巨任务，我也没有十全十美的答案。

03 

Arc 的教训：

被用户 「牵着走」、只做了表面优化

主持人：创业者要不要听用户反馈？我很好奇你个人对用户反馈怎么看，以及它怎么融入到像浏览器这样类似系统应用的大体系里？以及什么时候会觉得某个用户的意见不重要，又或者有些意见可能只有一个人提，但它可能反映了 20% 到 30% 的人群体验，这种情况怎么判断？

Josh Miller：我们在处理用户反馈的时候，是基于一个更高层面的原则、理念和价值观，包括用户反馈在内的所有反馈，都是在这个框架内去考虑的，不会去打破这些原则。

我是学社会学出身，我对科技感到兴奋，很大一部分原因是因为  「人」。所以我们最早招的员工里，就有一位是做用户研究的。从公司一开始，用户反馈就是产品开发过程中非常重要的一部分。就像我们重视员工的反馈一样，用户反馈是这种重视的自然延伸。虽然我们是一个非常重视用户反馈、重视人的公司，但我们不像有些公司那样，为了优化某些指标可以不惜一切代价。用户反馈推动我们往前走，帮助我们把产品做好，但同时我们也有自己的信念，不会跨越那个边界。

用户反馈在某个阶段确实对我们产生了很大的影响。我第一家公司的第一个产品，可能在很小的圈子里有人听说过，但实际上根本没人用，用户留存非常低，当时完全是没方向的。做第二款产品 Arc 浏览器的时候，我和联合创始人就是憋着一股劲，想做出一个真正受人喜欢的产品。做最初的用户引导时，我甚至想的是，如果能有 100 个人喜欢我们的产品就好了，当时觉得日活做到一万就已经非常了不起了。但当时我们太专注于让这一万个人喜欢了，却没有想清楚这一万个人到底是谁？产品的未来方向到底是什么？因为用户喜欢了会去邀请朋友，它是会慢慢扩散的。

相对来说，我们的新产品 Dia 跟 Arc 浏览器相比，挑战是不一样的。Arc 浏览器刚开始没有一个特别明确要解决的问题，我们就是一边做让用户喜欢的东西，一边去学习，结果做出来的产品有点杂乱。虽然我很自豪，也很喜欢它，但现在回头看，当时确实太被用户反馈牵着走了。而 Dia，用户反馈依然很重要，也非常能给我们动力，但我们会更谨慎地去思考，我们到底是在为谁做产品，会更坚定地守住自己的信念，确保我们不会对那些只是因为喜欢产品而给反馈的人，做出过度的反应。

主持人：请您再详细聊聊 Arc 浏览器的  「个性化」 和  「工具打造」 这两个点。在 Arc 出现之前，感觉浏览器这个东西总是缺乏交互性。

说到个性化，我想到两种方式：一种是用户自己去主动创造工具，这体现的是一种制造者和使用者的关系；另一种是工具能够主动去适应用户的需求。基于你们现在做的事情，更偏向于哪一种呢？

Josh Miller：我觉得这里面有很多方面可以讲。Arc 浏览器从一开始做的时候，我们就把开发过程保持在一个比较开放的状态，因为我们需要用户来试用原型，然后给我们反馈。几周前有个小范围的试用，反馈里有人提出很多问题，也有人很认可，这些真实的声音帮助我跳出了原有的思维框架，我才意识到自己是多么需要这些反馈。

说到个性化，还是拿我妻子用 Chrome 浏览器的情况举例。传统的浏览器就像千篇一律的酒店房间，没有什么个性。但我们生活中的家，都是精心布置的。所以 Arc 浏览器提出了一个口号，叫做  「你在互联网上的家」，是希望能让浏览器成为用户真正专属的空间。但说实话，Arc 浏览器在这方面只做到了改改颜色、给标签页重命名这些比较表面的东西，离我们想要的极致个性化目标还差得很远。

对于我们的第二款产品 Dia，借助新的技术，用户自己主动定制工具，或者工具去主动适应用户，这两条路径都有了新的可能性，而且还能降低使用的门槛。现在有了像自然语言处理、语音输入、深度学习这些新技术，无论是用户自己去主动定制工具，还是工具能够主动去适应用户，都有了全新的实现方式，甚至可以大幅降低使用的门槛，让更多人能够使用。

以前， 「在互联网上有个家」 只是一个没完全实现的理想，我们只做到了改变浏览器界面颜色这些比较表层的东西。现在，我们可以用完全不一样的方式去实现这个目标了，但  「个性化」 这个词可能已经不足以准确概括了。我们还在探索，希望跟用户一起，让大家真的能在互联网上找到那种  「家」 的感觉。

04 

「少讨论多原型」

不卷底层更看重 「交互」

主持人：公司的文化建设理念是自上而下传达，还是自下而上形成？产品发布时，决策者是谁？

Josh Miller：确实会有焦虑。我坦白，在我二十多岁做第一家公司时，我做得不好。我本身不懂技术，从小也没怎么捣鼓电脑，只是喜欢互联网。进入创业这行很偶然，当时学 Mark Zuckerberg 和 Steve Jobs，觉得自己什么都知道，对细节抓得很死，结果错了。

创办浏览器公司时，我们先定大目标，大家在价值观和野心上达成一致，招背景多元的人。这些人不仅专业厉害，还热爱创造和艺术，看问题全面。我们推崇  「少说多做」，多做原型的文化。做出原型后在团队分享，大家试用。这种自下而上、靠原型推动的模式，没有死板体系。现在看，哪些行得通，哪些不行，很容易判断，因为浏览器是每天都在用的产品，试用原型时能直观感觉到好用与否。

主持人：深入聊聊原型制作模式：给员工想法或思路后，让他们自由创作，这听起来抽象。能否举例说说原型是怎么做的，以及如何转化为实际产品？

Josh Miller：以新产品 Dia 为例。当我们有  「让浏览器更主动，能在合适时候提醒用户」 的想法时，会给团队一个为期六周的任务，让他们自由做实现功能的原型，然后我们先试用几周。我们通过长期实践来形成内部判断标准，比如在 Slack 协作软件里有多人讨论或有人反复表示喜欢，说明这款产品的原型有趣且有潜力。但一开始需要给出一个相对具体的指示或想法，能够说明新功能的大致情况。

具体到实际操作上，我们会把员工分成跨职能小组（pod），以六周为一个周期，给大家一个模糊的方向，让大家自由去探索实现。这种方式可能会因为沟通不到位失败，但也会产出很多好东西。

主持人：这让我想到 Airbnb 的 Brian Chesky 把软件开发当硬件发布，集中精力打磨功能再发布。这和常见的一两周冲刺周期不同。通常短周期是快速验证功能可行性，再决定方向。想听您分享下，为什么传统的一两周冲刺周期不适合浏览器公司？多个想法是并行推进的？

Josh Miller：我们设定了为期六周的 Milestone，是为了定重要目标，避免工作散乱。但六周时间到了，工作并不会就此停止。像发布 Arc 浏览器时一样，每周都有新功能更新，工作节奏是交错前进的。对于长期项目，计划以六周为周期，但中间一两周也会灵活调整。我们会把六周拆成三个两周的  「子周期」，子周期内不会改大目标方向。六周时间里主要是充分尝试各种原型，小团队可能试五六个想法，发现第三个不错，后面四周就集中优化。划分两周阶段，是为小范围检查，避免像六周结束时人员和目标会有大的变动。

主持人：从公司创立起就是这种模式吗？还是和团队规模有关？

Josh Miller：这个模式从一开始就这样。前六个月大家摸索，之后这样的工作模式就延续下来了。现在我们的团队规模变大了，我们还是坚持在用这种工作模式。

主持人：目标是为了指明方向，那目标是怎么定下来的？是你和联合创始人商量？或者整个团队参与？决定目标的起点在哪？有哪些因素影响目标形成？

Josh Miller：定目标方式很灵活，可能有点随意。以新产品为例， 「速度要快、延迟要低」 这类长期目标，有整体规划，之后我就不深入参与了，主要是由我们的工程师每六周推进。关于新想法来源，我在其中的影响更大些。我对  「个性化」 更感兴趣，我觉得新时代的软件应该是  「一人一物」、量身定制，且在设备本地、保护用户隐私的情况下实现。我经常在深夜灵感爆发，把想法丢给团队，给他们探索方向。这算自上而下指令，只是定大方向，具体实现还是交由项目成员自由发挥。

主持人：您提到  「现实扭曲力场」（Reality Distortion Field），在浏览器竞争激烈、AI 快速发展的背景下，怎么保持这种  「力场」？如何保护和打磨想法，传递给团队并推向市场？

Josh Miller：状态好时，我能够清楚地听到内心声音，判断想法对错，坚持  「假设自己不知道」 原则。但过去一年，内外干扰比较多，我经常会迷失方向。最近一两周是我最开心的时候，今年年初时我特别难熬，容易沮丧、怀疑自己。状态  「在线」 时， 「现实扭曲力场」 就会很强大。我希望状态更稳定，少被外界干扰，或掌握快速从低谷走出来的办法。状态起伏是常态，我已经习惯了。同时，我现在也在尝试，比如下周去度假不带电脑。

注：「现实扭曲力场」（Reality Distortion Field），源自对史蒂夫·乔布斯的描述，指通过个人魅力和信念影响他人，使不可能变为可能。

主持人：你们基于现有地技术去构建产品，而不是去开发底层、前沿的技术。这对于构建产品来说有什么特别优势？怎么给技术打造一个  「实体」，形成竞争优势？

Josh Miller：这有几个方面可讲。我现在只想做出自己喜欢、大家也喜欢的产品，还没怎么想未来如何竞争。技术上我们没有训练基础大模型，但我相信未来的每个功能都有对应微调模型，就像苹果软硬件垂直整合一样。我们做的是，产品需要特定功能时，针对性地对模型大量微调，让它适配功能。虽然没有自研基础大模型，但我们建立  「数据飞轮」，让底层模型精准服务特定功能。我们发现，即使不从头训练大模型，也能做出好效果，这可能是未来五年的趋势。

最关键的是，我们认为这是一个 「交互」的问题。计算机发展史上，iMac 是为互联网时代打造的友好易用电脑。我们觉得只要在界面设计、用户体验以及功能模型精细微调方面做好，长期会产生综合优势。现在我们像做艺术品，希望做出让自己骄傲的出色产品。如果 Sam Altman 来模仿，我们再想应对办法。

05

作为刚需的浏览器，

已经好多年都没变化了

主持人：为什么要做浏览器？很好奇 The Browser Company 的由来。

Josh Miller：我之前换过几份工作，每次工作时都感觉找到了人生方向，即使在风投公司也这么觉得。不过，回头看看，那些最让我难忘的经历，都和特定的人、特定的团队紧密相关。那时候我就想，一定要和志同道合的人一起，做些真正让自己开心的事。

我 20 岁时，在纽约一场活动上认识了我的第一位联创 Hursh Agrawal。后来我们重逢后开始琢磨着一起创业。我们列了一份业内的  「梦幻名单」，希望能把那些我们很钦佩的人聚到一起，做一些有挑战、能长期做下去的项目。这样既不会觉得无聊，也能有长远的合作。

当时我在 Thrive 工作，正好赶上移动设备兴起，尤其是 iPhone 带动的热潮。回到科技行业后，我发现像 Notion、Figma 这些热门的网络应用，都非常依赖桌面浏览器，而这个领域好多年都没什么变化了。另外，我妻子给一位 76 岁不太懂科技的艺术家工作，她每天处理事情几乎全是用 Chrome 浏览器。

这些经历促使我下定决心开始创业：

• 和喜欢的人一起做大事。

• 桌面浏览器有很大的创新空间。

• 浏览器是很多人的日常刚需。

和很多带着明确的问题去创业的公司不同，我们起步时更多是基于这些观察和想法，实际上并没有特别清晰的规划。这可能听起来有点老套，但这确实是我们的真实故事，总体来说是件好事。

主持人：你提到的这一点特别有意思，就是在没有明确计划的情况下，却要做充满野心的事情，而且这些事不是单纯为了解决某个具体问题。那你是怎么规划和搭建这样一个既有野心又能不断探索的平台的？

在这个充满创意、可以自由探索的过程中，又怎么保证不会偏离方向？这听起来确实是个不小的挑战。你心里觉得  「有野心的事情」 具体是什么样的？相比旧金山的创业者，纽约的创业者在野心的格局和规划上，好像有一些自己的独特困扰。

Josh Miller：每个人对  「有野心」 的理解和兴奋点都不一样。比如对安全工程师来说，开发一个很有未来感的浏览器，可能就觉得很有野心、很受激励，但对我不是这样。我大学学的是社会学，比起科技，我更喜欢人和文化的东西，接触科技也比较晚。对我来说，做浏览器的野心，是看到大家花这么多时间在上面。我在洛杉矶长大，受洛杉矶城市规划总监影响，对城市和空间很感兴趣。当看到我妻子每天对着电脑工作八小时，我就想，如果能改变这个人们每天都要待的  「空间」，那会非常有意义。当然，我们团队里其他人可能会从安全等别的角度感受到野心。

另外，这也和我一个比较重要的经历有关。20 岁时，我在纽约一个活动上认识了联合创始人 Hursh Agrawal。当时大家普遍觉得纽约不太适合创业，应该去旧金山。但很幸运，我通过人脉认识了 Twitter 的联合创始人 Evan Williams 和 Jason Goldman 。他们愿意投资我们，还邀请我们去旧金山，在他们办公室工作。

主持人：Twitter 的所有联合创始人后来都被 Twitter 解雇了？这对创始人来说挺不友好的，感觉有点奇怪。

Josh Miller：那会儿公司情况很不稳定，但我特别感谢这些社交媒体界的  「教父们」，我们才能够在旧金山创立公司。刚到旧金山，我满怀希望地给 Evan 讲我们的计划，结果他说： 「Josh，我老实跟你说，没人知道正确答案，那些成功的人也都是在摸索，运气占很大一部分。」

这句话让我挺失望的，毕竟大老远跑来，本以为他们会特别有主意。但恰恰是这句话，对我后来的职业选择和看世界的方式影响特别大 —— 我意识到，其实大家都是在边走边看，随机应变。这也成了我们做事情的一个基础逻辑：面对未知，我们到底怎么往前走？这一直是工作的核心。

主持人：你们设计浏览器产品的初衷是作为用户和互联网的交互界面，而且它还决定了会展示什么内容，那怎么去建立和维护跟用户之间的信任呢？这是你们特别关注的一点吗？

Josh Miller：我们刚开始创办公司的时候，回看科技行业过去的十年，我们的一个很大愿景是想打造一台全新的“电脑”，我们抱持着一些很深刻的理念来做这件事。我这辈子大部分时间都讨厌大多数科技公司，也不信任它们。而我们不过是一群默默无闻的人，凭什么让用户把所有东西都交给我们呢？我们认为，科技公司很难只靠嘴上说说就改变别人的看法。而如果朋友问我有没有靠谱的科技公司，我会根据我认识的人来判断和回答。

现在很多人通过 YouTube 视频、发推文或其他途径了解我们公司，这些内容的出发点并不是为了营销，更多是为了建立信任。我们的想法是，如果你要信任我们，你就得先了解我们是什么样的人。因为我们会做很多事，你得尽可能多地看到和接触我们，不一定需要所有人，但接触的人越多越好。通过产品，我们能不能真实地展现出我们是谁？用户能不能通过产品了解我们，然后建立信任？这样一来，就算以后我们遇到很麻烦的问题，用户可能会想，‘虽然这件事不太好，但我喜欢这帮人，我信任他们，我知道他们的价值观。’

在推出第二款产品的时候，过程很艰难，我们希望还能沿用做 Arc 浏览器时建立信任的那一套，就是在产品还没完全成熟的时候，就展现出我们不完美的样子，比如在过渡期做播客，及时地把情况公开。可能五年前有效的方法，现在不一定管用了，但这是我们一直以来的一个思路。另外，就像 AI 离不开背后的人一样，现在科技在我们文化里的重要性，无论好坏，都比以前任何时候都高，特别是一些科技圈的人物，经常会出现在新闻里。当我们自己在很多方面都屡屡碰到挫折的时候，该怎么去建立信任？这确实是一个非常有意思的问题。