为什么那么多聪明的团队，最终却做出了没人要的产品？
这往往不是因为技术不行，或者销售不努力。根本原因在于，一家公司里，人们在说着不同的“语言”：
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工程师谈论的是技术架构、代码实现和发布周期。
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销售谈论的是客户订单、合同金额和季度指标。
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高管谈论的是市场份额、收入增长和利润率。
每个人都在自己的轨道上全力冲刺，但彼此之间却像隔着一堵无形的墙。这堵墙，就是大多数产品走向失败的起点。我们缺的不是更快的工程师或更强的销售，而是一个能打破这堵墙的“翻译官”。
这正是硅谷传奇产品专家 Rich Mironov 用整个职业生涯在扮演的角色。
他称自己为“跳伞救火员”（smokejumper）——当森林大火燃起，空降到火场后方，制造隔离带，扑灭混乱的根源。过去数十年，他先后“空降”到 15 家陷入危机的公司，曾在 6 家硅谷初创公司工作，亲手拆解过无数个因沟通失效而濒临失败的企业软件项目。
在全球产品经理大会（PM-Summit）的舞台上，这位身经百战的“救火员”，以《如何构建产品领导力》为主题分享了他从无数火场废墟中带回的洞察：
“产品失败的最大元凶，不是开发太慢，而是我们对客户的问题理解得不够透彻，或者我们构建的解决方案对客户来说行不通。”
在他看来，一个伟大的产品负责人，必须是那个能站在公司十字路口的“翻译官”，熟练切换三种语言：与工程师谈技术，与客户谈价值，与高管谈钱。
这份工作的本质，不是在聚光灯下接受掌声，而是像一位站在音乐厅最后排的父母，默默看着自己的“孩子”（产品）在舞台上大放异彩，内心因骄傲而心潮澎湃。
这篇文章献给所有渴望打破部门墙的人，去保护整个宇宙中最稀缺资源——开发团队的时间和精力。
以下，是 Rich Mironov 的完整分享。
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关键词是“背景信息”和“沟通”。我期望与我的团队交谈、争论，确保他们真正听进去了我们客户的问题，而不仅仅是看我写在任务单上的文字。你可能不知道，但开发者真的、真的非常聪明，设计师和运维人员也都非常聪明，所以我们是一起解决这些问题的。这是一个双向箭头，我们经常为了找到最佳的问题描述和解决方案而争论不休。
我们从他们那里得到什么回报呢？我称之为“产品细节”（product bits），也就是软件本身。但稍后会看到，一个产品远不止软件这么简单。
在图的右侧，我特意分开了两组人：我们公司的“市场营销与销售”员工，和那些真正付钱给我们、使用我们产品的“客户”。
我们给高管什么？他们在期待什么？他们大多关心的是和钱有关的东西：
工程语言 ，以便与开发团队合作。客户价值语言 ，以便理解并向客户描述我们的产品能如何帮助他们。金钱的语言 ，以便我们的高管愿意持续为我们投资。
现在我们来谈谈产品失败，因为我们之所以需要产品经理，就是因为有太多产品没能在市场上成功。我分析了产品失败的各种原因：
绿色部分（最大）：错误的问题，错误的解决方案。 我们对客户问题的理解不够透彻，或者我们构建的方案行不通。这与开发速度无关。蓝色部分：没打出差异化或是定位不佳。 我们可能有个好产品，但不知道如何告诉世界它为何更好。红色部分：营销/销售/渠道失败。 产品对了，但卖的方式或渠道出了问题。剩下的小块：质量、基础设施问题，以及推出时间过晚。 这些才是真正和工程交付相关的。
很多人都希望工程团队工作得更快，很遗憾，这不是产品管理要解决的问题。我们解决的问题是，
持续（审慎且不懈地）与外部验证： 我们不断地与客户和市场交谈。这里的“审慎”（skeptical）意味着我们不轻信任何人的想法，包括我们自己的，我们只相信来自市场的证据和数据。无情地进行优先级排序： 公司的需求清单永远比工程团队能交付的大上几十上百倍。我们不能指望靠加班完成所有事。所以，作为产品经理，我们必须挑出那两三件真正重要的事情，而把那150件不那么重要的事留到以后，或者永远不做。让核心研发团队参与解决方案的头脑风暴： 我们要用好工程师和设计师的大脑，而不仅仅是他们的手指。
我想用一个小提琴女孩的故事，来比喻产品经理和产品负责人的角色。
所以，接下来让我们来谈谈，产品负责人是做什么的。
你会注意到，他们做的事情和产品经理很不一样。他们是在为产品经理的成功创造条件。
设计、构建和培养产品团队： 招聘、培训、指导、辅导他们。推动产品战略、流程和工具的制定： 确保团队有明确的方向和高效的工作方式。增进跨职能的协作与信任： 作为领导者，我需要确保我们与其他部门（市场、销售、财务等）建立牢固的合作关系。我的团队可以开发出世界上最完美的软件，但如果市场部不推广，销售部不卖，我们所有人都失败了。与高层管理人员共同制定战略、目标和对齐方向： 我必须花大量时间，确保高管们理解战略，同意路线图，并清楚钱会从哪里来。
分配产品管理工作： 作为领导者，我没有时间亲自做所有事，我必须把工作交给团队。指导与辅导： 教我团队里的人如何变得优秀。处理跨职能政治与组织设计： 与其他部门的领导者打交道。识别组织内的差距： 发现并推动解决系统性问题。突出团队成果： 确保整个公司都了解我们所做的出色工作。
个人执行与产品层面的权衡： 这些决策应该由团队成员来做。深入的分析与指标追踪： 我期望团队把分析结果带给我。路线图细节的制定： 我期望团队把路线图带给我。直接的用户/客户接触： 我期望团队去做客户访谈，并告诉我他们学到了什么。技术洞察： 我离技术不如我手下的人近，我必须授权他们告诉我正确的答案。
再想象一下，我家里有一个完整的巧克力蛋糕和五个十几岁的孩子。如果我早上把蛋糕放在厨房，到晚上它一定会消失得无影无踪，而且没人说得清是谁吃的。
如果我们每天都满足这些不在计划内的小事，我们就会发现，我们没有在做重要的事情，而是在做我高管们今天脑子里想的任何事情。
然后，“巧克力蛋糕”就被吃光了，我们最重要的事情却没有完成。所以，我作为产品负责人的首要职责，就是防止高管团队得逞，不能让他们想要的每件小事都如愿以偿。
绿色（约 50%）：计划中的功能与用户体验。 这是客户明确要求、能直接驱动收入的部分。红色（约 25%）：架构、质量、安全等技术债。 这是客户不会主动要求，但关乎产品生死存亡的“隐形”工作。如果我们为了绿色而牺牲红色，产品很快就会崩溃。蓝色（小于 10%）：未计划的、由大客户交易驱动的部分。 这是来自最大客户的、通过 CEO 直接下达的“特殊需求”。它难以避免，但必须严格控制其占比。灰色（约 15%）：验证、探索与技术研究。 这是为未来做准备的投资，确保我们总是在构建正确的东西。
而当我们这么做时，总是会发生的是，我们养成了一种不断推迟所有技术工作的行为，然后一切都崩溃了。
想为了与高管有效沟通，我们必须学会如何讲“金钱的故事”（telling Money Stories）。
简单来说，就是用非常不精确的方式，告诉公司其他人某件事的价值。
我实际上称之为 SWAG，即“有科学依据的瞎猜”（Scientific Wild Ass Guess）。其实就是在编数字，对吧？
当我们想评估一件大事时，我们想知道它的数量级有多大。
所以我总是教我的产品经理，我们通常只用 2-3 个关键数字相乘，快速判断一个想法是价值数万、数百万还是上亿的级别，从而决定是否值得投入。
现状： “我们的年流失率是 40%，每年损失 6500 万欧元。”SWAG： “我们认为，通过优化用户引导，可以将流失率降低 4%-8%。这意味着，每年能为公司挽回600 万 – 1200 万欧元 的损失。”
设想： “在黄金版产品中加入心灵感应 AI，能促使大量白银版用户升级。”SWAG： “我们有 9000 个白银级客户，预计能转化 3%-6% 的用户升级。每次升级价值 1.5 万欧元，这将带来400 万 – 800 万欧元 的年收入。”
产品管理通过做出艰难的取舍（即优先排序），来确保我们总在构建正确的事物，从而增加价值。 需求是无限的，我们必须管理好一个包含可见功能和技术投资的健康组合。 产品负责人更多地处理组织层面的问题。 核心职责是招聘、培养和指导产品经理，为他们的成功创造一切必要的条件。 我们必须成为多语言专家。 与工程师谈技术，与客户谈价值，与高管谈钱。在这三种语言之间无缝切换，是产品人走向卓越的必经之路。
（文：AI科技大本营）