冲击 100% 覆盖率，华润集团如何破解数智人才培养密码？｜DTDS 全球数智人才发展大会

当今时代，数字技术已经深刻渗透到了社会生产生活的方方面面，人工智能、大数据技术的发展更是在各行各业掀起了创新浪潮。在这样的环境中，企业需要培养大批人才以支撑数智化发展之路，充分利用数据要素为企业赋能，加快创新步伐，提升生产力。

华润集团作为央企始终走在行业前沿，积极探索与实践数智化人才培养的创新路径，致力于打造一支能够有效应对 AI 时代挑战，推动集团数字化之路的中坚队伍。在极客时间主办的 2025 DTDS 全球数智人才发展大会上，华润集团智能与数字化部专业总监，华润数字化学习与创新中心执行主任韩东辉受邀发表了题为《启航未来：华润集团数智化人才培养策略和实践》的演讲，系统分享了华润在数智化人才战略中的顶层设计与实践经验。以下内容根据韩东辉演讲整理编辑。

当今世界正处于百年未有之大变局的汹涌浪潮之中，以人工智能、大数据、云计算等为代表的新一代信息技术恰似磅礴动力，推动人类社会风驰电掣般加速迈入智能时代。我们总结了当今这一智能时代的四个特征，分别是技术驱动、数据赋能、敏捷创新和万物互联。

所谓技术驱动，是指人工智能、大数据的发展远远超过了原有的想象，对社会的影响有目共睹。数据赋能是指数据已经变成非常重要的生产要素，它可以成为沟通其他生产要素的联动桥梁。万物互联的世界中，人、机、物的连接是无处不在的，时间、空间的概念在万物互联的时代显得尤为渺小。敏捷创新这一特征体现为技术迭代的速度极快，所以企业必须快速对技术的发展做出敏捷反应。例如低成本的 DeepSeek 大模型出现后，大批原本对人工智能模型持观望态度的企业在很短的时间里纷纷接入了 DeepSeek，这就是敏捷创新的表现。

在这样的背景下，企业还需要注意社会的四个变革趋势：

第一是信息平权和资源共享。信息技术发展到今天，我们获得信息的通道成本大幅下降，很容易获取很多以前我们不容易获取的信息，互联网上出现了海量的知识和资源。

第二是效率飞升，协作无疆。今天我们做的很多事情都比以前便利了非常多，例如企业员工出差场景，我们华润集团有一套自己的“润出行”产品。我们订机票、酒店、出行打车都是一键操作，回来后也不需要报销，系统、后台和报账系统都已经对接完了。所以它极大提升了我们处理相关事务的效率。

又如快消品市场上，华润怡宝在外有很多业务员需要拜访客户，需要知道我们投入营销费用后，商家是否按照我们的约定把我们的产品摆到了相应的位置上？以前我们的人是靠人眼去监督，没有更好的手段。但现在他们只需要手机拍照上传，相关的流程就都能在后台自动处理完毕，效率相比以往大幅提升。

第三个变革趋势是组织焕新，数字领航。数字化技术打通了信息流动的通道，我们的组织也在今天慢慢从线性结构向扁平化的结构转变。

最后一点是数据机遇和安全隐忧并存。数字化技术发展产生了海量数据，给我们的企业带来了巨大帮助和作用，但同时这种海量数据背后有数据安全和隐私安全的一些问题需要解决。

为了应对智能时代的这些变革趋势，未来企业发展的发力点有四个方面需要考虑。

首先是数字化转型。我们能不能抓好数字化转型的这把利剑，帮助推动企业的变革，引领我们产品的创新，这是我们可以去思考的。第二是数据驱动的决策。现在数字化的工具上线后，我们企业的很多数据不像以前那么难获取了，我们可以拿海量数据助力我们做出决策。第三是开放协同创新。数字技术的发展对我们同其他企业、竞争对手的学习、交流、合作环节都带来了巨大便利。最后一方面是人才战略升级。在数字化背景下，企业对数字化人才的需求远超以往，数字化人才已成为我们今天企业发展非常核心的驱动力，所以很多企业已经把数字化人才的培养放到了人才战略非常核心的位置上。

面向未来，我们能深刻地感知到，有两类员工是我们企业非常需要关注的，其一是数字员工，其二是数字化员工。

什么是数字员工？就是指员工能够利用数字化的技术，包括像 RPA、大模型这些工具帮我们处理很多事务性、低价值的工作。还有一部分员工将会转变成数字化员工，这些员工应该能非常熟练地掌握数字化工具，能够用数据去分析、判断我们今天所做的这些事情。所以数字化员工和数字员工是企业未来两大核心的员工门类。

数字化员工有五个方面的特点。第一是数字思维，他们能够用数据去思考问题，有用户思维、平台思维。第二是技术能力，我们不要求每个人的技术能力都很强，但他要对技术的特点熟练了解和掌握，能够知道技术在哪些方面能帮到我们。第三是对业务的洞察，我们有了海量数据之后，数字化的员工应该能通过这些数据来支持我们的判断和决策，帮助我们去开展工作。不管是高层、中层还是基层的员工都需要有这种能力。我们之前研究过国务院国资委发布的数字化转型“五转”的要求。在“转文化”这点上，我们总结出来就是高层能够用数据决策，中层所有的干部都能构建业务模型，通过模型来驱动业务发展。到了基层员工，我们希望他们能熟练掌握数字技能，能够用这些工具帮助企业、帮助自己，提升工作效率。第四点是创新精神，最后一点是跨界协作。有了数字化的工具和平台后，我们的员工能够很方便地同别人协作、沟通和交流。

基于以上特点，我们深刻认识到今天数字化人才在企业发展过程中的驱动力量，所以我们在积极进行数字化转型人才培养的探索与实践。

对于数字化转型，我们集团有两点思考。作为一家央企，服务国家战略是我们的使命之一；而数字化转型的第二点最为核心，就是华润建设世界一流企业的需要。今天华润的版图里有 3000 多家实体企业。这么庞大的集团如果没有数字化工具的支撑，企业管理是非常困难的。而且在整个集团里，过去我们很难把一些标准和流程统一起来。

华润的数字化发展经历了两大阶段，过去是比较分散的状态，到 08 年开始迈入了两级集中发展的阶段。

对于业态非常多元的企业来讲，绝对的集中管理是做不到的。因为我们涉足的产业有 20 多个，分为 70 多个业态，完全集中式的管理是不太现实的，所以我们是两极集中的管理模式。

如果我们把数字化分成信息化、数字化和智能化三个阶段，我们现在应该在数字化阶段的末尾，智能化阶段的开始。2008 年我们成立了华润集团信息管理部，2009 年 1 月份我们在集团常董会上通过了首个信息化战略。从那时开始，经过十年时间，华润集团的整个数字化建设取得了非常瞩目的成就。我们的数字化水平从原先央企排名末位，到今天已经来到了前列位置。

2018 年后，因为我们信息化已经到了一定阶段，所以在 2019 年我们提出了智慧华润建设的远景规划。我们希望在 2025 年，也就是今年年底，整个华润集团的数字化能基本完成。2018 年我们的信息化已经实现基础价值链全覆盖，在今年年底，预计我们的关键业务环节数字化覆盖度会达到 80% 以上。2026 年开始我们会进入智慧华润愿景规划的第二个阶段，也就是智能化发展阶段。

从数字化转型的成果来讲，我们这么庞大的企业集团已经实现了数据纵横贯通，效率是非常高的。我们 3000 多家实体企业可以做到七天之内完成所有报表的合并和上报。从效益上看，去年年底我们在盘点一些数据时发现我们的产出首次大于回报，也就是每年节约的成本已经大于我们在这方面的投入。在效率方面，我们全年节降的人员工时大概是 4 万个人年，也就是说我们所有员工的工作效率相对去年提升了 10%。

从数字化本身来看，我们的关键业务环节数字化覆盖度从十四五初期的 25% 提升到了去年年底的 76%，总部职能管理数字化应用基本上实现了全覆盖。

为什么我们今天的数字化发展走得比较快呢？我觉得和我们整个集团在集约化建设上采取的策略是分不开的。我们采取了两极集中策略，集团总部负责全集团通用共享平台的规划和建设，业务单元聚焦在对应它自身行业的信息系统的建设，大家是两条腿走路，所以走得会比较快。

进入数字化时代后，我们在数字化的基础设施上构建了我们自己的华润云、我们自己的工业互联网平台、自己的人工智能平台，这些都能在全集团实现共享。在组织能力这一块，2008 年我们的 IT 团队大概只有 1000 多人，主要聚集在两家企业，华润万家和华润微电子，这两家企业的 IT 人员占了我们整个集团百分之六七十的样子，剩下的 20 家单位才占了 30%。到了今天我们已经有了 5800 人的一支队伍，万家和微电子的人员大概只占到 10% 左右。数字化人才培养这一块，这几年我们取得了非常显著的成果。去年我们的数字化人才培养覆盖度已经接近 55%，50% 以上的同事都接受过相关培训。

从今年看，我们自己认为在数字化转型过程里还有三个方面的问题需要继续破题。

第一点是认知待进一步加强。现在华润高层对数字化已经非常认可、重视，尤其是今年人工智能大发展以来，前两天我们集团党委的理论中心组还组织开展了一次人工智能的学习，每位领导在会上都对这一块的发展提出了非常高的要求。但在基层，员工对数字化的认知还是有一些需要提升的点。

第二点是能力结构待调整。尤其是数字化走到今天这种地步后，我们发现我们的人才能力还围绕着传统信息化的需求，大家的能力结构基本上还是同过去的时代匹配的。今天人工智能、大数据这些技术快速发展后，我们相关的专业人才的比例还是偏少，所以能力结构是我们需要调整的。

第三点是运营体系待重构。数字化转型后，关键不在于我们上了多少工具，而是我们的企业有没有因为数字化而做出转变。数字化转型这个词分为数字化和转型两部分，如果你只做了数字化那一部分，那只是做到了投入，而后面的转型是我们最重要的产出。很多企业只关注了前半部分，可以说是解决了生产力，但没有解决生产关系的问题。生产力和生产关系不匹配时，价值没有得到完全释放。今天我们的关键业务环节数字化覆盖度已经有了 80%，下一步的关注重点应该是在转型方面。所以我们今天在进行整个集团数字化标杆评选的过程中，尤为关注的就是转型方面你做了什么？我们提到了“五转”，分别是转意识、转组织、转模式、转方法、转文化。这“五转”对于我们来说起到了引领和变革驱动的作用。

整个华润集团的数字化人才培养策略不是一刀切的，我们针对不同人群、不同职级的人员采取了不同的策略。

我们把数字化人才分成了三大类，一类是数字化的管理人才，一类是数字化的应用人才，还有一类是数字化的专业人才。每一类人才里又拆分出高层、中层和基层。每个层次的人才需要的技能是不太一样的，比如高层需要的是意识的转变。他意识转变了，在行动上就会有一些对事务的支撑和推动。中层核心的需求是在能力的构建上，需要有用数、建模这一块的能力。第三层是基层员工，主要关注技能的提升，因为他们是直接创造价值的，直接操作生产设备的人员，所以他们的技能要求同以前是不一样的。

围绕这些不同的特点，我们对数字化人才开展了不同性质的培训。我们一直高度重视数字化转型方法论的总结，所以我们形成了华润集团 6I 的数字化管理模型。

这一模型对我们需要关注的内容做了高度的总结和提炼。整个模型最中心的一点叫全员数字化领导力。

在企业数字化转型的过程里，我们所有人都是利益相关者，每个人都不可能离开这一块的工作而独立存在。尤其是今天，数字化应用已经覆盖了所有员工，没有员工不会用到企业的系统，集团有什么行政指令通过平台可以一下触达最基层的员工。员工在平台上可以请假、做审批、进行工作沟通和交流，可以利用平台提供的一些工具来做一些相关的工作。我们都非常期待所有员工都能参与到数字化转型这一场变革中，所以全员数字化领导力是放在整个模型最中心的地方，它牵引着其他所有方面的建设和发展。

数字化人才培养方面，我们自己有一套节奏和方法，叫六步实践。首先是在组织这一侧，我们在 2019 年规划成立了整个集团数字化专业的培训机构，现在叫华润数字化学习创新中心。成立这一组织后，我们对它做了几个方面的定位。既然叫学习与创新中心，它有两个含义，一是学习，二是推动创新。我们期待它能带领大家感知今天的数字革命，驱动我们创新的发展。

第二点，我们期望通过这一组织对整个华润融入一些数字科技的元素，来助力整个企业的发展。第三点，我们希望通过成立这一平台，建立同高校、机构、产业园对接的平台，驱动数字化转型相关的工作，帮助我们攻克数字化转型过程中的一些技术难关。第四点，在产业交流方面，有了平台后，我们可以把华润内外部的部门和企业拉通，让大家多一些交流的机会。这两年我们经常会组织相关的培训班，到一些在数字化转型做得非常优秀的企业去交流。去年我们去了上海医药，今年年初我们有数字化高级人才班去了中车。包括像南方电网这些央企，我们很多企业都有进行深度的交流和相关的赋能。第四点，我们希望通过这一平台帮我们输出一些产业数字化的实践。最后一点，核心还是要培养数字化的人才，推动产业的发展。

建立组织后，要想工作真正运行起来，我们还需要有三方面的内容。首先我们需要有课程体系，第二我们需要有优秀的讲师。组织成立之后，我们组织各种培训项目，有课程，有讲师，我们就可以运转起来。为了更好地激励这些讲师，为我们的培训做出更多努力，我们还建立了自己的运营体系，有一套激励机制来驱动我们课程的研发和讲师能力的提升。

接下来是协同合作这一层面。单纯靠数字化学习与创新中心，我们很多的工作是做不完的。华润集团有 39 万员工的数字化培养任务，如果都让华润数字化学习与创新中心去做，这 39 万人想全员覆盖难度巨大，基本无可能。所以我们更多强调的是合作。我们首先是在集团内部与华润学习创新中心合作，比如说我们要把各个部室、业务单元的主要领导召集在一起做培训，怎样把他们召集过来？这就要通过中心帮助我们沟通。借助华润学习与创新中心组织的调训班，把这些领导召集在一起进行数字化转型的赋能培训。过去三年时间，我们已经开了 6 期的数字化转型的副职培训班，所有的直管干部在数字化转型这一块要实现全员覆盖。我们还有同学创中心的合作，通过一些跨职能线的高层人员去推动相关的学习培训。

而在业务层面，我们必须让下属企业能联动起来，让他们推动自己企业相关的培训才行。集团总部的数字化学习与创新中心聚焦在全集团一些通识类的专业领域，或者组织一些业务单元不容易组织的培训。比如说 IT 架构师的培训，让业务单元来自己组织的话，对他来讲投入的成本和实际的产出是不太匹配的，所以他不太愿意去做。所以把一些特别专业，单靠企业不好解决的这种培训，由集团的数字化学创中心去承接。另一类培训是通识教育，比如人工智能相关的培训，我们也需要通过数字化学创中心统一组织，所以这两年我们组织了 AI 训练营和 AI 大赛。当然也非常感谢极客邦在课程研发和设计上给我们的很多支持，而且帮我们连接了非常多的优秀专家做大赛评审。集团、业务单元和学创中心整体联动起来后，我们所有的下属企业就都能独立自主地去开展数字化的培训，从在短短两年时间内就将数字化人才培训覆盖率从 10% 提升到了 55%。

有了组织，有了课程，我们需要让大家都行动起来时，最好的办法就是树标杆。我们把一些优秀的企业做得好的方法，经常性地推送给大家去分享。有了分享大家就找到了节奏，学习了这种方法，他就可以自己去做。所以我们在集团总部做了非常多的培训项目，集团总部在标杆建设上率先形成了一套方法论。有了集团的标杆业务单元，就有了很多优秀的培训班。

当然光有这种培训示范是不行的，因为业务单元的人力资源条件有限，对于数字化领域的这种专项培训，他们在这方面是有一定短板的。所以我们在集团总部构建了数字化人才能力素质模型，对 22 个岗位，包括智能制造、数字化供应链等岗位所需要的知识、图谱和能力做了整理，然后发给业务单元的同事，希望他们了解相关的岗位需要什么样的知识和能力，进而安排相关的培训。

我们还发布了十大行为能力倡议，告诉大家什么是优秀的数字化人才，他现在应该有的特点是什么。

最后一步是建生态。前面讲的强合作更多是聚焦在内部，而建生态一定是同外部的机构联动。因为在课程的研发上，单靠内部的力量是不太够的，我们需要一些外部机构的输入和协作才能把这件事做得更好。比如人工智能培训，一开始相关的课程不成熟，如果从内部直接开始，培训的知识结构和能力在很多地方是有短板的，我们需要通过专业的力量给我们输入后形成自己的培训课程体系和讲师体系。

以上六步做下来，我们能看到两个非常典型的案例。在智能制造这一块，我们华润建材科技形成了非常有体系的培训班，分别叫做星空、星光、星火，针对不同层级的人员进行相关的培训，做得非常不错。到目前，所有华润建材科技水泥基地的总经理全部接受了相关培训，实现了全覆盖。

第二个案例是华润三九。它有两类培训班，名为 D 计划，从科普到专业讲堂形成了自己的培训方案。在智能制造方面，它形成了智学、智知和智行三个班，也是针对不同层级的领导和员工进行相关培训。

所以有了集团在前面打样，下面的企业照葫芦画瓢，就形成了自己非常有特点的一些培训方案。

面向未来，华润集团的数字化人才培养这项工作依然会持续。国家现在提出来全员数字素养的号召，我们也会驱动相关的培养工作。另一点是智慧华润的愿景规划，其中包括数字化阶段和智能化阶段。在面向未来的智能化阶段，全员数字素养一定是非常核心的能力。我们在数字化人才培养方面还会做几个维度的工作。对内方面，我们觉得课程体系、讲师体系还是非常重要，会持续进行相关打磨。另一方面是产学研的对接，我们会深度对接一些境内外的优秀资源，提升我们数字化学习创新中心以及相关业务单元、相关培训机构的整体能力。

我们未来的人才培养目标也在不断变化，到今年年底，我们期望达到的数字化培养覆盖度是 100%。今年我们刚发布了华润集团人工智能培训行动三年计划，三年时间我们会打造四个一批，包括：一批人工智能人才，一批优秀人工智能课程，一批优秀的讲师、一批优秀实践内容等。今年我们马上开始三个人工智能培训班，智能体班、大模型工程实践班和数据班，这三个班会同时开讲。它们都是线上培训班，今年年底要求全员必须完成所有的通识学习。

整体而言，数字化人才的培养在未来对整个集团的数字化转型工作会产生巨大的支撑力量，对整个企业未来的发展提供巨大的助力。所以我们会不断加强数字化全员素养提升这一方面的努力。

DTDS 全球数智人才发展大会由极客时间发起主办，旨在搭建数智化人才学习交流平台，推动行业方法论共享与实践互通。作为大会核心亮点之一，极客时间每年邀请标杆客户分享领先案例，东亚银行、东风岚图、华泰证券、北银金科、华润集团等头部企业均曾登台，展示数智化人才发展与转型的突破性实践。

汇聚顶尖企业实战经验，大会不仅为行业提供可复制范式，更彰显极客时间“助力企业打造 AGI 时代数智化人才梯队”的核心理念。通过体系化课程、项目制培训、会议、参访游学及人才发展咨询等形式，极客时间深度服务企业，破解人才发展难题。