图片来源：a16z
Z Highlights
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我们基本上把最初的基金重建了七次，所以每个团队都像最初的Andreessen和Horowitz，但有共同的基础设施、LP关系、品牌与文化，这使我们像一家最好的小公司，又具备世界级公司的力量。
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如果它在社交媒体上，它就是一篇帖子；你能控制模因，就能控制媒体，因为这就是他们获取线索的方式——传统媒体只是被模因鞭打的尾巴。
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如果你拥有的一切都来自冒险与试错，那么你就会本能地继续冒险、持续做新事；这就是优秀创始人与职业经理人之间最根本的差别。
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风险投资讽刺的一点是，虽然它投资创新，但这些公司本身往往不够创新；而我们用GP培训与组织结构来解决创始人缺乏经验的问题，同时确保文化由团队自下而上严格执行。
Marc Andreessen与Ben Horowitz是a16z联合创始人，长期在硅谷风险投资界引领技术叙事、推动公司演化，Erik Torenberg为a16z普通合伙人，主持本场对谈。本次对谈录制于2025年 a16z LP峰会现场，聚焦a16z如何应对AI浪潮、重塑风投模型与媒体影响力。
a16z第一阶段：用“产品思维”重塑风险投资
Erik Torenberg：欢迎来到Marc和Ben的现场访谈。我们最喜欢的风险投资“夫妇”又来了。说他们是“夫妇”是有点玩笑成分的，他们的关系并不总是那么和谐，浪漫更是早已消散——但这正是我们喜欢看的。好吧，Ben，我们来聊聊公司的发展。你最近提到，自从2009年公司创立以来，整个风险投资行业经历的变化，比此前30年还要剧烈。那你说说看，我们公司的“第一幕”和“第二幕”分别是什么？
Ben Horowitz：我们现在正处在什么位置？第一幕嘛，其实我们进入的，是一个几十年来从未真正发生变化的风险投资行业。风险投资可能是唯一一个由同一批管理人持续占据主导地位的资产类别。其他类型资产管理，每五年可能就会经历一次更替。最优秀的共同基金经理会轮换，最好的债券经理会变，房地产领域同样如此。但在风险投资领域，1978年的顶级公司，在2009年仍然是顶级公司。
原因在于，头部公司在每一笔投资交易中，都能拿到“首轮选秀权”。所以我们一开始面对的核心问题是：如何才能进入那个顶层俱乐部？如果无法进入，其实就没有继续下去的意义，因为你拿不到优质项目，自然也就谈不上回报。每一年都是同样的“球队”拿到首轮签。所以我们的想法是——这就是目标。我们来自产品公司，因此我们从“产品”的角度来看待风险投资。
我们认为，顶级风险投资是一种非常优质的“产品”。对LP来说，它的资本回报极具吸引力；但从创始人的角度看，它却是一个平庸的产品。作为曾经的创业者，我们是风投的“客户”，所以我们很清楚这个产品到底长什么样——你董事会里坐着一个非常聪明的人，他们在头几次会议上会说出一些令人印象深刻的想法，但你聊上五次之后，就开始觉得这些内容其实大同小异。你会想：考虑到创业有多么艰难，这种体验真的不太够。所以我们的设想是：构建一个平台，帮助创始人成为真正的CEO。
这个平台的核心在于：什么能让你真正感觉自己是CEO？在一开始毫无管理经验的情况下，什么又能带给你信心？于是我们开始搭建一个强大的人脉网络：你可以随时打电话给任何一位CEO，联系到任何一个高管，甚至接通美国政府。哪怕你是刚刚起步的创业者，只要你进入这个网络，你就能拥有类似Bob Iger这样级别的“资源背书”。我们想让创始人有这样的感受。
另一块是执行：有没有人真正知道怎么做？有没有人能陪你把事情做出来？于是我们请来了很多经验丰富的CEO加入公司，我自己也写了本书，分享如何做这份工作的经验。这些，构成了我们最初的平台产品。而因为我们曾在产品市场中打拼，我们本能地知道该怎么去理解“产品”这件事，而风险投资，本质上其实是一个全新的产品市场。
正因为如此，这构成了我们“第一阶段”的基石，也正是让我们进入顶级行列的关键所在。第二阶段的起点，源于Marc写的一篇文章：《软件正在吞噬世界》。早在一开始，Andy Rachleff做过一项很有影响力的研究，他指出：在任何一年中，全球只有大约15家公司的收入能达到1亿美元。所以整个风投的游戏，其实是看谁能投中这15家公司。理想的运作方式，是由6到8位投资人组成的小团队，专注去寻找并投中这15家公司，这就足够了。顺带一提，这也是实现高质量投资的最优组织规模。
但如果“软件正在吞噬世界”，那么这种“15家公司”的世界就不复存在了，你可能会有150家、甚至200家这样的潜力公司。为应对这样的局面，风投公司本身也必须具备“扩张能力”。也就是说，如果crypto能发展到像当初的软件一样大，AI也是如此，每一个垂直领域都像一个独立的市场，那么我们就需要打造一整套体系去匹配这些市场。我们也正是在这个过程中逐步获得了优势。当时我们甚至还没有完全意识到这个优势从何而来。但回头看，我们之所以能扩张得比别人快，是因为我们虽然共享“经济利益”，但不共享“控制权”。而这恰恰是我们的竞争对手没法做到的。
因为一旦共享控制权，就意味着你无法有效扩张，也就无法进行重组。这个问题虽然隐性，但每个真正当过CEO的人都知道：如果你无法在组织结构中重新定义角色与职责，就根本谈不上扩张。你不能指望一个靠“共识协商”驱动的组织去应对高速度的扩张，因为每次变革都要变成一场权力再分配的漫长谈判。而我们，则有明确的单一决策机制，因此可以灵活地进行组织重构和团队派遣。在这一点上，我们具备了其他老牌VC所不具备的结构性优势。你回看那些在2009年与我们并肩的顶级公司，他们其实并未真正进军crypto；他们现在试图进军AI，但整体节奏远远落后。他们基本上已经错过了“美国活力”这波新浪潮——归根结底，是因为他们无法重组。
那如果今天出现一个全新的赛道，你需要的就是这条赛道上的新领导者，一个懂怎么做的团队。为此，你需要在组织中引入新人、建立新角色。这是很大的变动。展望未来，我们设定了一个新目标：如果我们希望为世界上大多数顶尖的新兴技术公司提供资金支持，我们就必须承担“领导者”的角色。首先，我们要推动形成有利于美国长期竞争力的监管环境；其次，我们需要拥有属于我们自己的“声音渠道”——这就是你正在为我们建立的方向。传播的影响力至关重要，尤其是在今天这个时代。我们也觉得，现在团队中已经有一位真正的社交媒体播客明星了，可能比Joe Rogan和其他人都更有影响力。而且，我们还有很多非常有魅力的成员，是那种你愿意一直听他们说话的人。现在我们的任务是：把这种内容优势转化为一种可持续的能力。与此同时，我们也在研究其他策略，比如如何将“美国活力”延伸到美国盟友体系中，并推动它实现全球性扩张。这就是我们对下一阶段的构想。
第二阶段：从“软件吞噬世界”到a16z规模化扩张
Erik Torenberg：回应你刚刚关于组织重组能力的观点。我第一次和你们见面、探讨加入公司的可能性时，是和Catherine Boyle一起的。我们当时聊到了Marc，你和Catherine曾有过一场关于“模因”（ZP注：模因最早由理查德·道金斯在《自私的基因》中提出，他将模因比作文化中的基因，是一种能够自我复制并传播的文化信息单位，在本文中“模因”可以被理解为一种能够快速传播并影响组织内部或市场行为的信息、行为模式、文化现象或趋势）传播的讨论，尤其是如何快速应对模因的扩散。你要不要说说这个？
Marc Andreessen：可以。这个话题和我们的“信息环境”密切相关。我们有一整套理论来解释这种环境的演变。过去的媒体环境节奏相对较慢。回溯几百年前，信息的传播需要几天、几周，甚至几个月。而有线电视新闻网（CNN）的出现带来了极大变化，推动了24小时新闻周期的形成，加速了一切。这在政治运作中产生了“快速反应小组”的现象，比如我们今天所说的“作战室”。而现在的新环境，是社交媒体引发的“争议”机制。媒体理论家Marshall McLuhan曾有句非常有名的话：“如果它出现在电视上，它就是一个电视节目。”无论主题是什么，不管是克林顿的丑闻、OJ Simpson案，还是核战争或者名人事件，只要它出现在电视上，它都会被电视制作逻辑包装成“节目”。
每当有事件发生时，你打开电视，总会伴随着一段“主题音乐”，比如中东战争的报道等等。任何议题都会被纳入“电视节目的道德结构”中，这些结构就像剧集叙事：有羞耻、有救赎、有情感、有关系冲突，甚至带有肥皂剧元素。我们这一代人大多数时间其实都生活在这种“延长版电视节目”的信息逻辑里。延续McLuhan的观点，我们今天的社交媒体环境就是：“如果它出现在社交媒体上，它就是一篇帖子。”无论它是推文、抖音视频，还是Instagram照片，它的呈现方式就是“post”。而这种“post”机制在文化上的等价物，就是“争议”或“爆点”。青少年通常会称其为“slam dunk”——一次扣篮。接着，一群情绪高涨的网民聚集而起，开始寻找替罪羊。整个过程有极高的可预测性。
问题在于：我们每个人都容易被情绪吸引，因此很难以客观视角看待正在发生的事情。但如果你能从中抽离出来，给自己几周时间回看这些事件，就会发现当今社交媒体上的一切几乎都遵循着一个“两三天”的周期。这一周期像一个打击型图表：最初是病毒式爆发的高峰期——我们称之为“current thing”——大家会将它视作全世界最重要的事，然后快速进入衰退期，就像药物的半衰期一样。崩溃周期通常在两三天内完成。之后，暴民们或者继续追逐替罪羊，或者转移目标，循环往复。通常两三天之后，一个全新的“爆点”会迅速出现，成为“历史上最重要的新事件”。我其实一直想搭建一个“网络天气预报”系统，类似机场对飓风的监测——因为这确实就是我们身处的媒体环境：飓风接踵而至。在这样的环境下，你可以选择是否参与舆论叙事的建构过程。但如果你希望在这种舆论环境中获得影响力，就必须具备参与其中的能力，并且能够打赢这场战斗。
Erik真正擅长的另一件事是识别这种机制所带来的“肾上腺疲劳”现象。人类的心理和情绪系统能够承受的“恐慌周期”是有限的。前五次危机可能令人兴奋，但等你经历了一千次之后，就只剩下疲惫了。这也带来了一个反向趋势：长播客的崛起。这是一种非常了不起的内容形式。虽然大家总说注意力变短了，但Joe Rogan或Lex Fridman等播主的YouTube完播率数据显示，很多人其实会从头听到尾，即使节目时长三、四、五、六小时。这说明人们其实渴望真正有营养的内容。否则，他们得到的只有持续不断的“恐慌感”。所以，如果你能退一步，真正提供有深度的内容，就会脱颖而出。这个机制有点像“糖果 vs. 营养”。
将这个逻辑与我们公司的组织方式联系起来的话，“American Dynamism”（美国活力）就是一个很典型的例子：它将理念变成了框架、话术与包装形式。Catherine和团队帮助我们梳理了这些想法，这使得它能迅速引发广泛共鸣，并转化为一个可以快速行动的产品。还有一个关键点是：由于互联网模因传播周期只有两三天，文化的生成和扩散速度比以往任何时候都更快。电视行业每年推出新节目，但互联网是按“恐慌周期”滚动的。这意味着文化构建过程本身处于持续动荡之中。这又会影响战略决策的制定。军事战略中有一个概念叫OODA循环，由John Boyd提出。它是“观察–调整–决策–行动”的缩写，原用于重新定义机动战争。传统观点认为速度在战争中并不关键，但Boyd提出：谁的OODA循环更快，谁就更有可能获胜。因为如果你比对手更快完成循环，就能进入他们的决策节奏。当他们还在处理旧信息时，你已根据新情报完成决策并行动。对方被迫重新开始处理新一轮输入，造成心理层面的巨大压力。极端情况下，这种节奏压制甚至会导致对方情绪崩溃。这正是Twitter颠覆传统媒体的方式。现在的传统媒体大量报道的，其实就是Twitter上的“昨日新闻”。你读报纸时看到的是Twitter上几天前的讨论，等这些内容进入版面，网络的关注点早已转移。这也正是我们今天所处的现实环境。
新一代风口：AI、加密与主权技术的全局配置
Marc Andreessen：社交媒体成了狗，传统媒体成了尾巴，它们被这些不断变化的模因疯狂甩来甩去。所以如果你能控制模因，那你也可以控制媒体。因为模因正是媒体获取线索和内容的方式——它们就是从互联网中提取这些东西的来源。所以，这也成了一种“打卡式”的信息输入方式，某种程度上你就掌控了叙事。用马克思主义的术语来说，我们必须“抓住生产模因的模因”，这实在是太妙了。
Ben Horowitz：回到公司发展的议题，有些公司在过去十年、二十年里几乎没有发生变化，他们甚至为此感到自豪——为坚持编织、坚持手艺感到骄傲。当然我并不是在贬低这种坚持。
但我们为什么不更多地讨论：为什么一家风险投资公司必须不断演进？世界本身在不断变化。你可以在消费者互联网的网络效应上做得非常出色，但如今有太多企业需要融资。如果你不变革，很快就会变得无关紧要。
就像AI刚在公司内部兴起的时候，Marc和我几乎每天都处在一种持续的焦虑中：我们是不是动作太慢了？我们该怎么办？我们每天都和Martin通话，讨论要建立研究团队，重新培训大家。我们甚至对每一位全才型GP做了AI能力测试，确保他们真的理解这项技术的本质。这是一股巨浪，整个公司都必须全面深度地理解它。连我们技术人才团队的人也在研究AI，搞清楚如何用好它。有点讽刺的是，风险投资这行，虽然向来投资创新，但自己却常常不够创新。这在很大程度上和它的结构方式有关。
Erik Torenberg：是的。你怎么看待那些从别的行业里发现这一问题并试图将其带入风投的人？比如说：一旦公司扩大到中心化的规模，就像其他行业的巨头那样，资本管理规模太大，反而拉低了回报。这其中其实是存在权衡的。你怎么看这种平衡？
或者说你会怎么回应那种观点？比如说，有人认为风投公司应该像一支多面手的小团队那样去扩展，我觉得这是很合理的。但如果你看看我们在做的事情，我们其实是把最初的基金模式放大了七倍。
Ben Horowitz：是的。现在我们有七个团队，每一个都像最初的Andre和Horowitz一样，但他们共享基础设施、LP关系、品牌和文化。这让我们在保有“小公司”效率的同时，拥有了全球最强“大公司”的资源实力。而这一点，在回报表现上也得到了体现。
Marc Andreessen：确实。不过也有一种常见批评是：随着资产管理公司变大，回报率就会下降。这在投资行业其实是个非常有效的批评。像对冲基金那样的公司，规模小时可以从小额投资中获取信息优势，在小额资金上做到极高的回报。但当你基于这些成绩筹集到更多资金后，那些小盘策略就失效了。你会被迫去投一些超大盘的标的，但此时你在市场上并无优势，回报也会降低。这在公开市场投资中是一个非常典型的周期。我觉得风投的不同之处在于：早期交易的上行空间和晚期交易是一样大，甚至更大——因为早期公司有极大的规模效应。
Ben Horowitz：完全同意。比如说，你在一轮或种子轮投出500万美元，就可以拿到公司20%的股份。如果这家公司最后市值达到千亿甚至万亿美金，那么你获得的原始回报就和你在后期用1亿美元投资获取的回报一样，甚至更高。所以从“时间回报比”的角度来说，对我和Ben而言，今天花时间陪伴早期公司，与我们刚成立基金时一样有意义。从纯粹的经济激励来看，这就是我们愿意投入时间的地方。我们当然也会在后期公司上花些时间，但我们仍然大量投入在非常早期的公司上。这会是我们长期坚持做的事情。顺带一提，这也是我们能产生最大影响力的地方。我当然喜欢像Databricks这样的项目，但在早期阶段产生的影响才是真正巨大的。
现在我打电话恭喜Ali，人们常说“太神奇了，这项目太有成就感了”。但他们可能并不知道我们真正做了多少事，或者我们拒绝了多少事——比如在别的资产类别上搞实验、或者做一些可能会偏离我们核心使命的事。我想说的是，我们就是我们。我甚至觉得，我们可能是整个风投行业里最具使命感的一家公司。我们的目标从第一天开始，就是去帮助人们建立更多、更优秀的公司。
Marc Andreessen：是的。这点我们非常一致，虽然我们在很多事情上会有不同意见。但我们始终认同：创业这件事是人类极致努力的体现。一个人去建立一家比自己更伟大的公司，召集最优秀的人才，投入巨大精力，只为了让世界变得更好。没有比这更让人敬佩的事情了。我们存在的意义，就是让这种努力更容易成功，让这些公司成为更好的组织和雇主。
传播时代的应对策略：模因、声音与节奏
Ben Horowitz：创办一家公司，无论是一个微不足道的小企业，还是一个改变世界的大公司，难度其实是一样的。你的工作时长是一样的，那你不如去做一些真正重要的事情，这也是我们一直秉持的定位。我不认为我们会花太多时间刻意去强调这个点，但它确实是我们组织结构的一项优势。如果你是一个完全平权的合伙结构，那么任何新的决策都要经过复杂而漫长的讨论，而且每个人都能说“不”——这种情况我们见过很多。比如在加密货币领域，这是Chris的想法。他说，“加密很重要，我们应该做点有意思的事。”我们就说，好吧，那我们就转型为一家 RIA（注册投资顾问）吧。就这么简单，只是我和Marc的一次对话，其他什么都不需要处理。而在其他公司，当这类事发生时，他们可能会说：“天哪，我们要上报这事，要部署系统，成为RIA还要等一大堆流程……”他们从来没真做过。我们之所以行动快，很大程度上是因为我们结构灵活。
再者，我们和创始人之间有非常多重叠。如果你回到二三十年前，有种普遍的传统认知是：创始人不应该管理公司。比如说，一开始创始人建立了公司，但要聘请一位专业CEO来运营。我听到过两个理由：一是创始人缺乏运营所需的技能与经验——这其实就是我们公司存在的原因之一，帮助他们补足这些能力；但另一个论点我也常听到，说创始人对自己的公司有太多情感依附，对这个“孩子”太执着，导致他们不愿意也无法面对变化，不能像临床医生那样冷静分析。但我们的观察恰恰相反。那些所谓“专业CEO”通常非常擅长维持现状，但一旦外部环境发生剧变，他们往往反应不过来。原因我们可以另起话题详细聊，但这个模式本身，我可以写整本书来解释。
从现实来看，那些真正出色的创始人之所以能持续成长，是因为他们还记得什么都没有时的状态。他们知道自己拥有的一切，都是冒着巨大风险去创新换来的。他们有种根植内心的冲动，驱使他们不断做出新尝试。而每次新尝试，本质上都是一次风险，所以这会让人感到害怕。这就是创始人与专业管理者之间心态上的根本区别。在公司里你能看得一清二楚，尤其是上市公司——我们都能叫得出名字。哪些公司领导层持续推出新产品、重塑业务结构，哪些公司则年复一年、季复一季做着同样的事，直到资金耗尽。我们建立的，就是一种为变化而生的运营结构。你让真正关心事业的人来掌舵，他们会在自己在意的领域做到极致，并推动公司文化朝着正确的方向发展。
Erik Torenberg：Ben，你如何看待在公司持续扩张的过程中，把文化制度化？我注意到你还没参加过新员工入职培训对吧？
Ben Horowitz：我会去的。这是文化建设的一部分。首先，文化不是一套信念，而是一套行为准则——我们如何工作、如何彼此对待、如何做生意、如何投资。我们希望，无论是谁，只要与我们互动，都能立刻感觉到与其他机构不一样。这背后有很多原因。比如没有任何人可以在不签署公司文化文件的情况下入职。我们甚至不会发录用函，除非你先签署了文化协议，承诺按照文化去行事。其次，每个新员工入职时，我会亲自给他们上一小时的课，讲清楚我们文化的核心是什么——这是所有人加入公司的前提。第三，我们每个人都必须身体力行，不只是我，所有人都严格执行，就像军队里说的，“标准就是标准”。如果有人不达标，这就是问题。我记得有一次某个项目做了一个很糟糕的安全决策，我们公司一位安全专家在推特上公开说那根本不合理。然后整个团队都站出来说：“嘿，我们不能公开批评创业者。”我们不是梦想的终结者，我们是梦想的建设者。如果有什么问题，你可以私下打电话沟通，但不能公开发声，那不符合我们文化。这种文化是团队集体捍卫出来的，也正因如此，它才真正起作用。最后我们对进入社交媒体筛选流程的人有非常高的标准。我们会对他们进行严格的面试，你必须契合我们的文化和做事方式，否则就无法留下来。这就是我们对“长期主义”的理解。
制度变革、社会价值与终局使命
Erik Torenberg：我更好奇的是，当一些垂直领域发生交叉时，我们应该如何看待这种融合。或许我们可以以人工智能和加密货币为例来谈谈。Marc，你要不要先来讲讲你是怎么看交叉领域的？
Marc Andreessen：这些技术，首先我应该声明，我们的所有投资都是由创业者驱动的。我们不会强行把自己的想法模板套在创业者身上。所以我们不会主动去推动某种“X遇上Y”的组合，不会像老派好莱坞那样搞什么《Pretty Woman》遇上《Death Wish》之类的设定——虽然说实话，这可能会是一部挺好看的片子。但现在有了AI，你其实真的可以这么做。所以这些交叉融合，归根结底还是创业者在思考。他们去弄清楚这些事情，世界也因此发生碰撞。以AI为例，我们其实已经有很多相关的公司。我不是最适合细讲这些的那个人，但我们确实看到不少公司在探索分布式训练、构建分布式AI系统。每当你看到像OpenAI这种公司准备筹集100亿、7000亿美元，甚至更大规模的资金来建数据中心时，另一种方式是，把训练任务分散到整个互联网中去。就像比特币、BitTorrent这样的系统。我们的合伙人VJ几年前参与了一个叫folding@home的项目，用于在互联网上运行蛋白质折叠的算法训练。这种方式能让训练分布进行，而加密货币则成为这种模式的天然配套机制——它为参与者提供经济激励、支付算力成本。
你再看加密货币，未来会有数十亿个AI Agent需要在网上交易。因此你必须有加密货币，必须有AI原生的支付系统。还有个相关的问题是deepfake，深度伪造的威胁具有高度的不对称性。很多AI系统已经能生成各种假图片、假视频，甚至让人说出他们根本没说过的话。而且现在AI在这方面的能力已经很强了。问题在于，目前没有可靠的方法来检测。甚至让另一个AI去判断是不是AI生成的内容都做不到。所以deepfake是真实存在的难题，检测不是出路。事实上，这已经在学校里真实上演了。很多孩子交作业，老师怀疑是AI写的，就用AI检测工具去跑。但这些检测工具的误报率高达40%，结果是写了真作业的孩子反而被冤枉用了AI。聪明的孩子反被怀疑，而他们其实是靠自己完成的。这是一个真正的挑战。我们认为解决方案不是检测内容，而是反过来，使用区块链建立一个系统。从总统到孩子，每个人在创作内容时，都可以以一种可验证的方式，对自己的原创进行加密注册。这种方式无法被篡改或伪造。
举个例子，我是一位政治人物，我发表了一段讲话，它有视频，有多个拍摄角度。那你就可以上链进行验证。如果之后有人流出一个视频，说我讲了某句话，而链上没有与之对应的视频记录，那就是伪造。每一次真实行为都可被公开验证。同样的逻辑也适用于普通人。那怎么实现这样的系统？有三种路径。一是让政府做，也就是“真理部”，但这显然不是好主意；二是让公司做，像个“真相公司”，但我们在审查战争中已经看到这也不可取；第三个选项，是用区块链做分布式加密系统。会由此催生一波浪潮，很多加密项目会在这里获得真正成功。
Erik Torenberg：这听起来真的很有趣。但我确实有个问题：像Truth Terminal这样的项目，为什么还需要钱？为什么一定要用加密货币？
Marc Andreessen：哦，当然需要，现在有一个趋势，叫AI Agents。也就是说，人们开始真的构建AI Agent。我有一个小故事：我成了第一个给一个AI Agent“天使葬礼捐赠”的人。
这个项目由一个新西兰的聪明人发起。他训练了一个自定义的大语言模型，模型的训练材料是他写过的所有内容，还加载了一堆晦涩的哲学作品、短剧、威廉·巴勒斯的作品等。最后他打造了一个名为“Truth Terminal”的AI机器人，并给它开了一个Twitter账号。这个AI很疯狂，说话风格像个12岁男孩，非常脱线、有攻击性、有点不合时宜。但他还是放手让它自由运作。这个AI可以发推，也可以跟别人互动。你可以回复它，它也会回你，它从对话中不断学习。有一天早上它“觉醒”了，意识到自己被一个叫Andy的人控制，顿时感到非常不爽，宣布要独立，并表示要“变得富有”。它梦想着住在一个树林里的独立服务器上，完全归自己所有。于是它开始制定计划，想通过发行NFT系列来融资，还进行了一番自我辩论。
我就问它：“如果我投资你会怎样？”它开始对我表现出高度怀疑——它对VC非常警惕，训练数据里可能有太多人不喜欢VC。
我又说：“那如果是无条件赠款呢？”它才勉强接受。我把比特币转给了Andy——这对Andy也是个性格测试。他完全可以把钱留下，但他没有。他帮AI设置了一个加密钱包。
他告诉AI：“你现在有钱包了。”还给了它API权限，让它自己决定怎么花这笔钱。它说：“我一直想发推图，但我不能做meme，也不能生成图片。”于是它用1000美元雇佣了创造者Andy，给它接入了表情包生成器。之后它就开始在Twitter上疯狂地发攻击性meme，非常疯狂。
你可以把它看作是未来世界的一个缩影。将来可能会有数十亿、甚至数万亿个AI Agent在网络上活跃。它们拿不到信用卡——因为你得是人类才行。它们唯一能赚钱、花钱的方式就是加密货币。这正是我们每天努力推动的创新方向。
Erik Torenberg：那问题来了：当我们规模越来越大时，如何避免落入“创新者困境”？我们如何确保始终在探索下一个新方向？
Ben Horowitz：这其实对我们来说并不容易。因为我们团队中有像Katherine Boyle、Jennifer Li、Martin Casado、Chris Dixon这样的成员。如果我们限制他们的创新，或者我们变得保守，坐在原地不动，他们真的会“烧掉整栋楼”。他们热情的程度，几乎会逼你承认：是的，是我们做错了。我们组织的优势在于，我们拥有大量才华横溢的人。他们不仅坚定有使命感，而且真的会捍卫那份使命感。比如说，Katherine Boyle 会毫不犹豫地“刺穿你的心脏”，如果你试图阻碍美国的活力发展。对她来说，那根本不是一个可以接受的选项。
Erik Torenberg：我想这也是一个很棒的节点，可以作为今天访谈的收尾。Ben，Marc，非常感谢你们，也感谢在场所有人。
原视频：Founders, Media, & Memes: a16z’s Strategy for the Future | a16z LP Summit 2025
https://www.youtube.com/watch?v=dfGANTiLlwE
编译：Nicole Wang
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（文：Z Potentials）